企业流程管理

-1-

企业流程管理方法工具

一、查找入手点工具：学习五角星

公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、

员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客

户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括特别有

创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特殊

挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应当考虑的目

标。

2、供应商也能为企业供应类似的帮助，而且这种帮助

并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整

个供应系统。

3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思

路的重要来源。

4、咨询顾问能够提出有用的“外部观看者”看法，起

到推动BPR项目的作用。

5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求学问

和启发。

二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流

程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20

原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全

部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的打算性

-2-

作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，

在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。

三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流

程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们

运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，

结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意

想不到的结果。假如两方面都根据1分～5分评价，就可将

项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最

需要改进的领域。

四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法选

择关键流程。

1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、

规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企

业将来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企

业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风

险。

2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职

人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使

用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级

来评估即可。

3）列成二维表格后，由再造小组成员争论打算进行再

造的流程优先级。

4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需

在各种因素的取舍上达成共识即可。

-3-

五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆

瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准

等方面。在很多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法

可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业

的一些详细的指标作为其他企业的标杆。

六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以

及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件

实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，

从六个方面来查找流程问题出现的原因。这六个方面是

5M1E：

Management,Man,Method,Material,Machine,Environ

ment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重

复上述步骤，直至原因特别明确，形成解决方案的依据基础。

八、流程问题思索工具：5W3H分析法九、流程优化

工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、

Combination（合并）、Rearrangement（重排）和

Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基

础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组

织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。

1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要

干？能否不干？

1）取消全部无附加价值的组织、工作流程、操作或动

-4-

作；

2）削减工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固

定存放地，形成习惯性机械动作；

2、Combination合并，假如不能取消，则考虑是否能

与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资

源等合并。

3、Rearrangement重排：依据需要对工作的顺序进行

重新科学排列。

4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作

和动作的简化。

十、流程的σ测试很多人听到6σ质量方法论，便想马

上计算他们自己的流程σ，以推断他们距离6σ有多远。对他

们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程

能力？第二，你对自己的绩效是否满足？假如两个问题的答

案都是确定的，计算一下过程σ可能是特别好玩但未必必要。