人本管理

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谈企业管理中的人本管理

内容摘要：

在现代企业管理中，坚持“以人为本”的人性化管理是当今世界上流行的管理理念，它是一种

以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜

能和高工作效率的管理方法。就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能

为己任的管理模式。它充分体现了以人为本的思想，

人性化管理的核心就是坚持“以人为本”，就是要尊重人、信任人、爱护人和激励人。

本文从什么是“以人为本”？坚持以人为本的人性化管理的必要性和如何实施人性化管理等几

方面做了阐述。

关键词：

企业管理以人为本

人作为自然界中最有灵性的生物，有思想、有情感。一个组织、一个企业中最重要、最关键的

因素便是人，人是生产力三要素中的第一要素，它是生产工具的使用者，劳动资料的掌管者，新科

技、新思维的创造者，自然而然企业管理中对人的管理成为了企业管理的核心。

人，是有人性的，所以对人的管理不可回避地同时也存在对人性的管理。人性是什么？答曰：

人性是一种对感性、理性、自由、平等追求的欲望，而人性化是指人性的关系协调。“人性化”管理

就是坚持“以人为本”，通过与被管理者思想的对话使企业的各项政策、制度、管理方式等等能为员

工所接受。在大力提倡创建和谐社会的今天，“人性化”管理就是一种提倡和谐共赢的管理模式。

一、“以人为本”的人性化管理的思想内涵

“人性化管理”是由现代行为科学演变出来的一种新的管理概念，对这一概念的研究也便成

为人性管理学。随着知识时代的来临，人作为知识、智慧的主体变得越来越重要，合理开发人的内

在潜能已成为现代管理的重要课题。

人性化管理——一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理，

有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法。

人性化管理的核心就是坚持“以人为本”，就是要尊重人、信任人、爱护人和激励人。

人性化管理，强调个人自由与社会秩序的和谐发展，彰显温馨和人文关怀，相对于过去把人格

物化的冷峻和僵硬，是显著的历史进步。其实，说的更彻底一些，人性化管理就是尊重人格。按照

马斯洛的需求理论，不同的人，不同环境中的人，不同际遇的人，都会有他最直接或最高层次的需

求，但无论怎样，获得尊重以及实现自我永远会处于最高层面。

二、坚持“以人为本”管理的必要性

（一）实行人性化管理是知识经济时代对企业的必然要求

所谓人性化管理是指在生产经营管理过程中以人为中心，把调动人的积极性放在首位，在企业

内营造一个尊重人性、尊重员工主体地位的良好氛围。其核心是处理好各种人际关系。当今，人类

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社会在经历了采集经济、农业经济和工业经济之后，正进入了以全球化、信息化、网络化和以知识

驱动力为基本特征的崭新的社会经济形态——知识经济时代。人的作用比以前任何时候都更显得重

要，人在社会中的主导作用更加突出。一个国家、一个民族、一个企业必须拥有一大批优秀的创造

性人才，才能发展知识经济。人才是知识经济最重要的资源，只有善于管理人才，才能获取较大的

效益。因此，如何培养、使用、管理、留住人才成了企业管理头等重要工作。其次，随着技术进步

的加快，环境的日趋复杂，信息手段的广泛应用，传统的集权式的组织形式正逐渐受到挑战，组织

内部的分权化逐渐成为一种趋势，大规模高度统一的大企业，正逐渐变成由许多自主经营的小单元

组成的原子合成型组织。这种分权管理的组织形式必然要求企业更加重视民主管理、自我管理和感

情管理。再次，在知识经济时代，由于人们受教育程度的提高和生活水平特别是生活质量的提高，

劳动者的追求更加广泛和多样化，劳动不再是一种单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成

是实现人生价值的需要手段，在工作中寻求人生意义。这就要求企业更加关注了解员工，不仅满足

他们的物质需求，而且设法满足他们精神方面的要求，提高他们的满意程度，以调动他们的积极性，

从而获得更大的经济效益。

综上所述，实行人性化管理符合知识经济时代的潮流，也是企业增强内聚力和竞争力的必由之

路。

（二）瞬息万变的环境呼唤企业坚持“以人为本”的人性化管理

环境是企业生存和发展的土壤。而我国企业原来的管理制度已经越来越难以适应当前激烈的环

境变化。过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”

化，符合企业的变革与创新，从而更好的适应新的环境。从外部环境来说，“人性化”管理的程度决

定了一个企业能否吸引和留住优秀人才，因为现在几乎所有的企业都认识到人的因素在企业的管理

中起着至关重要的作用。所以企业之间的竞争在一定程度上变成了对人才的竞争。这就必然要求企

业在管理中必须坚持“以人为本”，融入更多的“人性化”。从内部环境来说，企业战略的制定、计

划的实施以及企业文化的建设都离不开员工的参与。企业只有实施更为“人性化”的管理，才能提

高企业适应环境变化的能力。

（三）坚持“以人为本”的人性化管理是激发创新的有效机制

古人云：“人情之礼，不可不察”。“人性化”能极大调动员工积极性。有人把在严格制度管

理下的员工比喻成高速运转机器里的零部件，只能被动的跟着机器转动，而没有个人主观能动性的

发挥。完善的规章制度是企业健康运行的重要保证，但比制度约束更高明的，是企业实施的人性化

管理。“人性化”管理实际是一种民主管理，它尊重员工的想法和意见，能培养员工的“主人翁”意

识，让员工明白自己才是企业的主人，使员工主观能动地参与到企业建设上来。这种“人性化”管

理使企业与员工形成一种心理契约。制度约束对于员工而言是“要我做”，而人性化形成心理契约对

于员工而言却是“我要做”。把员工的主观能动性调度起来，是企业进行制度创新和技术创新的前提

条件。而“人性化”管理正是给员工提供了一种相对宽松的创新环境。

（四）坚持“以人为本”的管理制度有助于企业做出高质量的决策

面对激烈的市场竞争，企业需要作出决策的速度越来越快，决策内容也越来越复杂。任何管理

者都难以独立决策，必须转向决策的民主化，吸收下级参与决策，集思广益，改善决策的速度和质

量。而企业实施人性化管理，能够让让职工充分地参与到组织的决策当中，体验到主人翁的责任感

和使命感。这样，既有利于作出正确的决策，又便于决策的执行，充分提高了企业的工作效率。

三、企业如何实施“人性化”管理

（一）首先要树立起“以人为本”的价值理念

人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现。许多成功的企业，正是

树立了“以人为本”这样一种价值理念，才得以不断地发展壮大。从国内现有成功企业不难看出，

任何企业只有实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人性化管理才可能会迈上科学、有

序的轨道，企业员工才会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，企业的发展前景也将是美好

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的。如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“以自我为中心，非理性集权管理”模式，

这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责

任、混时度日，这定会将企业推向衰败。

东芝集团以尊重人为根本，力争成为能创造丰富的价值并能为全人类的生活、文化作贡献的企

业集团。经营理念是“通过健全的事业活动，尊重顾客、股东、职工以及所有的人。为实现更好的

地球环境而努力，作为优秀的企业为社会的发展作贡献。”在这种理念指导下，东芝集团非常注重劳

资双方的合作关系。他们的主要做法有:(1)重视员工的培训。聘用员工时，不看重个人的具体技能，

而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。(2)

注重内部提拔。通过内部提拔的方式，增强员工的忠诚度，使内部员工受到较大的激励，从而创造

一种积极向上的工作氛围。(3)提倡终身就业。在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离

开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其

利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员

工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

（二）创造宽松和谐的环境，增强员工的归属感。

创设良好的环境，是企业人性化管理的主要内容。在这方面，微软公司的做法值得称道。微软

公司的工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球2.8万名最具创造力的软件开发人员。究其原因，

除了人均1000多万美元的市值和两年造就2200名百万富翁的巨大物质诱惑外，精神和环境因素也

是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔·盖茨的个人魅力。微软自创建以来，奇迹般的发展使

其成为知识经济时代精英朝觐的圣殿；比尔·盖茨也以其不息的创新精神、杰出的开发和管理才能

成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工自由和自主的充分尊重。公司的运作基本上没有刻板的方

式、繁杂的程序和规则。上下班时间主要由员工自己掌握，既可以在公司上班，也可以在家工作，

甚至公司还为其提供必要的设备；只要符合总体工作目标和工作进度，员工可以自行决定具体的操

作。三是平等精神。无论职位高低，所有员工在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来

后到的原则，甚至比尔·盖茨也不例外。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立

的办公室，而且每一间办公室都充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过这样一段话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记

着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见，要使员工安心工作、乐于工作，就要对员工

的工作、生活进行全方位的体贴。比如，要确保员工的工作安全，当工作效率与安全问题发生冲突

的时候，要坚持安全第一的思想。同时，要关注员工的健康状况，定期检查员工的身体及精神健康

状况，为每个员工制定自我健康计划，经常组织员工开展健身活动。此外为员工提供舒适的工作条

件，留意每个节日和每个员工的生日，关怀每个员工的家庭，积极解决员工的后顾之忧，努力避免

一切歧视现象的发生等等都要摆上企业的议事日程。

（三）搭建沟通交流的平台，增强员工的责任感

实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，形成企业内融洽的

人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，从而增强工作责任感。

被誉为“日本的爱迪生”的管理大师盛田昭夫，从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径

和方式让下级表达自己的不满，发表批评意见，抒发自己的心声，对组织来说非但不是不幸，反而

有利于培养上下级的工作关系，使组织少冒风险。不同意见越多，组织的决策就越高明，公司犯错

误的风险就越小。

美国普惠公司为促进员工之间的沟通，实行了“走动式管理”和“开放式管理”所谓“走动式

管理”即公司高层管理者经常到公司各处走动检查了解情况，与员工进行交谈，倾听他们的意见。

所谓“开放式管理”即建立公司全体员工的相互信任和理解的环境，使每个员工感到可以自由的表

达他们的思想、意见和问题。公司鼓励员工与任何管理人员讨论任何问题。为此包括最高管理者在

内的公司每个员工，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作，此外公司为了让每个普惠人不

断了解所在的部门工作的最新情况，管理人员充分利用一切可利用的机会、场合和工具，与员工进

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行较直接的沟通。例如，喝咖啡时的交谈，各种非正式员工集合，员工刊物等等，取得了很好的效

果。

总之，为实现有效的沟通，企业要坚持双向、自愿、平等、诚信等原则，排除影响沟通的各种

障碍，注意沟通的技巧和方式。

（四）建立起尊重员工的企业文化

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交

往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工

作，更愿意全心付出，达到自我管理和价值实现。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被

满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被经理视为己有，

时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，

工作环境很压抑。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知

识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。如果员工作为个体受到了经理的尊重，自我发展和

自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更加有效地完成自己的任务。

尊重员工是“人性化”管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到

被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理人员打成一片，站在企业的立场上，主

动与管理人员沟通想法探讨工作，完成组织交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。人性化

的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身

份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始，让员工普遍感受到组织的关怀和温

暖，只有这样才能最大限度地发挥个人的主观能动性，这也是一个组织所最希望收到的效果。

我们国内一些企业在人性化管理机制的建立上相对于发达国家的企业起步较晚，人性化管理的

面也不够宽，但是其管理的优势却日趋凸现，业绩也在不断的提高。海尔集团“人人是人才，赛马

不相马”——开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有

什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始

就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心

不是去研究培养谁、提拔谁，而是研究如何发挥人员潜能的政策和机制。他们给员工搞了三种职业

生涯设计:一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升

迁的方向。仔细分析一下海尔的人力资源管理体制，不难看出其中充满了“人性化’管理的特征。

“用人不疑”，才能真正实现对员工的尊重和信任，才能保持组织的活力，在企业目标既定的

情况下，整个组织的战斗力是最强大的。授权与分权使制度约束的钢性与文化平衡的柔性完美统一。

（五）提供充分发展的空间，增强员工的成就感。

在知识经济时代，企业员工的高级需要主要表现为谋求在事业上有较大的发展，实现自我价值。

为此不少企业采取了相应的措施。一是放松控制，让有创新潜能的员工自由发挥。如TCL集团在企

业中广泛建立起分工明确、权责一致的授权、分权体系，放松对员工的控制，让员工参与到企业目

标和自己人生目标的实现中去。二是容许犯错误、失败，鼓励冒险。只要员工不是故意为之或重犯

错误，作为企业的领导要容忍员工在工作中犯错误和出现失败，而且要积极鼓励员工去变革创新，

以此保护他们的积极性和创造性。三是改善、强化激励机制。既要有物质鼓励，更有精神激励，两

者紧密配合。海信集团一贯坚持“发钱+发精神+发权利”的原则，对不同对象采用不同的激励方法，

充分发掘了各部门、各单位、各个人的创造性和积极性，力求责权利的统一性、一致性，增加透明

度，做到公开、公正、公平。有的企业还采取轮换工作，参与管理，让能人挑重担，开发质量小组

活动等办法来激发员工的创新潜能和工作热情，使企业取得持续不断的成绩，四是建立完善的学习

机制。通过个性化培训、支持员工的学历教育、提供完备的学习支持、鼓励员工`进行外部交流等方

式，形成“在学习中工作，在工作中学习”和“在学习中创新，在创新中学习”的氛围，让所有职

工都能获得持续的学习和实践机会，不断地充实和完善自己，以求得更大的发展。

（六）建立合理的制度

古人云：“无规矩，无以成方圆”。健全合理的制度是企业运行的基础，再先进的理念，如果没

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有制度作保障，也会变成无源之水、无本之木。以人为本的管理制度是以合理的管理制度如规范的

业务流程、合理的管理平台和科学的决策体制和监督体制等来整合个人利益，协调各种冲突，从而

实现企业组织的目标。规范的制度，能使企业更加稳定，更加原则，更加公正，使企业具有团队精

神和可持续发展的活力，使企业在发展中更上一层楼。

世界著名企业爱立信公司在移动通讯系统、移动电话及用户终端或者是其他信息通讯系统的产

品领域，都无可挑剔的居于世界通信行业的领先地位。纵观爱立信走过的历程，它除了建立起了“职

业精神，相互尊重”的核心理念外，还制定了一套完善的用人机制。他们通过员工能力评估系统选

拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，

使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。

这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。爱立信认为，个人的素质(个

性、信仰、价值观等)基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改

进的。能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业

发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。

参考文献：

《浅谈“人性化”管理》李甫赶

《企业文化与人本管理》段维龙

《企业文化新思维：人本化与市场的相互推动》王成荣