我也要搭车

.

.

团队激励中如何尽量消除搭便车现象

进入21世纪，随着社会生产力和科学技术的飞速发展，企业业务流程越来

越复杂，团队是组织结构中的一个重要组成要素，因此团队的建立与运作关乎企

业的生存发展。然而，在团队中最令人担心的经典难题就是“搭便车”问题，又

称“偷懒”问题。“三个和尚没水喝”就是典型的案例。

“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯奥尔逊于1965年发表的《集体行

动的逻辑：公共利益和团体理论》(TheLogicofCollectiveActionPublicGoods

andtheTheoryofGroups)一书中提出的。其基本含义是不付成本而坐享他人

之利。搭便车（free-riderproblem），是指在团队生产中，由于团队成员的个

人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐

享他人劳动成果的机会机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就

导致团队工作无效。以下文字将从多个角度阐述、解释并解决“搭便车”现象。

一、经济学、绩效薪酬管理角度

经济学认为搭便车：由于公共产品的非排他性与非竞争性，使得个人供应了

“公共产品”，给其他人带来了正的外部性，他们可以免费消费此“公共产品”，

此时，我们称后者搭了前者的便车，“搭便车”问题就产生了。而在团队生产中，

由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措

施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会

主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产

出。以经济学角度，主要从绩效薪酬管理方面，即利用建立完善的绩效考核制度、

股权激励的方法预防与消除“搭便车”现象。

1、建立有效的团队绩效考核机制，关注团队中成员的个人绩效

由于团队成员之间的相互依赖性，生产成果主要是团队协作的产物，据此易

于评定团队的整体绩效。因此，在对团队进行绩效考核时，往往仅关注基于结果

的团队整体绩效考核，而忽视了在团队运作过程中的成员个体的绩效评定。这样，

个体绩效无法清晰的界定，而考核又是以整个团队为对象时，团队成员会产生使

自己的努力程度不超过团队平均水平或低于平均水平的行为，这种情况的出现会

大大打击那些勤奋努力的团队成员，引起团队成员之间的不公平感，并滋生团队

的“搭便车”问题。对此，就应当改变基于结果的团队整体绩效考核机制，重新

.

.

建立起有效的团队绩效考核机制。在对团队绩效进行考核时，应注意个人绩效和

团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队

导向的行为，引导团队成员“团队产出”最大化。并借鉴360度全面绩效考评法

进行考核，考核主体包括直接主管、评价小组、同行、客户、自我等。当然不同

的团队考核主体是不尽相同。由此，通过对团队整体绩效考核的基础上，加强在

团队运作过程中对团队成员个体绩效的评定，在一定程度上就能够有效激励团队

成员努力工作，从而避免团队“搭便车”问题的产生。

2、薪酬管理方面主要利用股权激励计划

股权激励计划可以让员工在一定程度上真正地掌握企业的发展，可以使员工

的个人绩效与企业的发展、企业的绩效息息相关，发挥员工的积极主动性，大大

提高员工的工作绩效，在一定程度上规避了搭便车现象。又该如何实施股权激励

计划，首先我们要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套系统的完善的考

评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，使评价结果

与股权激励挂钩。其次，还必须建立股权流动机制和相应的考评体系。所谓“股

权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、

退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。详细的内容在此不

便展开，它的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表

现有效结合起来。

另外企业采取“分红股”的股权激励方式，也可以一定程度上避免团队中出

现搭便车现象。

二、从管理心理学和组织行为学角度

“搭便车”的根源是一种投机心理，其主要原因是，个体在群体活动中责任

意识降低，被评价的焦虑减弱，因此行为的动力也相应下降。“搭便车”的危害

非常大，在合作过程中，如果更多地强调“合作规则”而忽视小组成员的个人需

求，可能会使每个人有“就算我不做，别人也会做”的想法，这就会抑制小组成

员努力的动力。搭便车的人多了，总体效率必然降低、甚至损害集体利益，就会

出现所谓的“搭便车困境”。

为了尽可能降低“搭便车”现象，改善团队成员的激励状态，提高团队的运

作效率，具体可采用以下几个措施。

.

.

1、有效控制团队规模，并确保团队成员的高质量

团队是一种特殊形式的群体，小群体完成任务的速度要比大群体快（除了以

调查事情真相为目标的任务）。随着团队规模的增大，其凝聚力则随之降低。团

队规模与个人绩效呈负相关关系。研究表明，团队的规模越大，团队成员个体的

生产力却降低了。组织行为学中，有关群体规模的研究中有两个结论：第一，成

员总数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体更好，在成员总数为奇数时可以降

低投票时发生僵局的可能性。第二，5-7人群体在执行任务时，效果最佳，比更

大或更小的群体都更有效。如果团队成员多于12人，他们就很难顺利展开工作。

凝聚力、忠诚感和相互信赖感都是高绩效团队不可缺少的因素，因此，管理人员

在团队人员安排上要花些心思，应该有一定人数控制，以塑造富有成效的团队。

我们在有效地控制团队规模的同时，要利用严谨的招聘制度，使选拔的成员

都是非常优秀，必须具有很强的责任心，上进心，以及很好的团队协作精神等优

秀的综合素质。

2、设置合理的团队目标，使个人目标与团队目标相一致

研究表明，当个人目标和团队目标相一致时，会大大提高个人工作效率，改

善搭便车现象。团队在设定目标时，主要应考虑两个方面：一是具体、可衡量和

切实可行，二是具有挑战性。具体、可衡量的目标能够使团队成员对其产生认同

感，可以为团队成员指出其工作进取的方向，提供推动力，指导其有针对性地开

展工作。挑战性也是团队目标设置中相对重要的一个因素。当团队的任务具有一

定的难度，不可能仅靠一个人完成的时候，在团队中才能保持有效的激励，“搭

便车”的现象也能得到一定的抑制。当然，具有挑战性的团队目标则应当与团队

成员的能力相符。

3、在实施团队绩效的基础上，关注团队中成员的个人绩效

大部分企业在对团队进行绩效考核时，往往仅注重团队整体的绩效，而忽视

了在团队运作过程中成员的个人绩效考核。在这样一个仅基于团队绩效结果的考

核机制下，就容易滋生团队的“搭便车”问题。因此，企业需要建立一种有效的、

个人绩效和团队绩效并重的团队绩效考核机制。

而360度全面绩效考评是一个适用于团队绩效考核中的好方法。员工以团队

形式完成任务，但最终可以从多个方面来确定个人对组织项目的真实贡献。这种

.

.

方式，更容易使团队成员更好地实现团队协作，一定程度上也抑制了团队“搭便

车”。

4、增强沟通交流，增强成员团队意识

作为团队成员，都不希望被人“搭便车”，因此员工自己要与其他成员进行

沟通，包括任务讨论，分工情况等，尽量避免因职责分工不清或者分工的任务由

于其执行者不能胜任而造成的团队工作失败。通过合理分工确定工作范围，可以

在团队任务结束后根据先前所定的工作范围来大致衡量个人的绩效，从而也就较

大程度地杜绝了不劳而获的“搭便车”成员的存在。所以增强沟通交流尤其重要，

我们要拥有一个尊重、合作、服务、赏识、分享的心去和他人进行有效沟通，增

强彼此的信任，增强团队意识，让团队成员相信彼此都在努力，进而提高团队凝

聚力，提高团队工作效率，规避搭便车现象。

5、加强团队管理，建立学习型组织，实现团队与个人共赢

在组织中,员工用以创造效益的重要方式是团队。研究表明,知识工作者比

体力工作者对团队更为依赖，团队在组织中逐渐成为关键的学习单位和业绩单

位。一个团队想要更加成功，必须与时俱进，持续学习，因此我们在强调奖惩分

明制度，加强团队管理的同时，还要团队成员持续不断的学习，建立学习型组织。

一个人拥有渊博的知识，其素质越高，眼光长远，喜欢与团队成员分享，有利于

实现团队与成员的共同进步，共同发展，最终实现双赢。

总之，由于团队自身的特点以及团队成员的自利行为而导致的“搭便车”问

题的存在，使得团队工作难以达到应有的高效率。如果缺乏团队成员之间的合作

行动，则无法从根本上解决团队的“搭便车”问题。

因此，不同的团队的管理者必须根据自身情况，确立相应的措施使团队成员

克服自利的倾向，充分协作以追求团队效率最大化，抑制团队“搭便车”。

借鉴文献：股权激励如何消除团队搭便车现象

团队成员——搭便车

关于团队“搭便车”的抑制探析