华为管理

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在

电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍

的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为

世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过

无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第

二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重

知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事

业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息

领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立

自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我

们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、

爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、

创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精

髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、

员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分

配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到

合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生

不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依

存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、

大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩

固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这

里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包

按劳分配与按资分配相结合的分配方式。第十九条效率优

先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分

配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股

权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担

的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保

持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数

量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。第二

十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入

外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体

系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配

合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工

的士气和对公司的归属意识。第二章基本经营政策一、经

营重心第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品

的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场

上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择

资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享

展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及

资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。

选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成

功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格

控制进入新的领域。对规划外的小项目，我们鼓励员工的内

部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意

转化为顾客需要的产品。第二十二条我们的经营模式是，

抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比

的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时

间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利

润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩

固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要

求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运

作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我

们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，

美国产品的先进性，是我们赶超的基准。，在成功关键因

素和选定的战略生长点上，以超过第二十三条我们坚持

“压强原则”主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要

做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资

源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。

我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对

优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职

权和必要的资源去实现分派给他们的任务。第二十四条我

们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互

利基础上的多种外部合作形式。第二十五条华为向顾客提

供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾

客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们

生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建

设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。二、研

究与开发第二十六条顾客价值观的演变趋势引导着我们

的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛

开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，

走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，

寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程

序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10拨付研

发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。第二十七

条我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，

即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产

品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有

人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础

技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一

批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统

集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的

一个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高

水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离

正确的方向。第二十八条我们十分重视新产品、新器件和

新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、

测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家

组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装

备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大

型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过

不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设

计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品

化进程。三、市场营销第二十九条华为的市场定位是业界

最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不

满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导

产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新

兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、

服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。第三十条战

略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的

重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要

奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝

对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点

是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司

的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递

市场压力，不断提高公司整体响应能力。第三十一条营销

系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，

形成矩阵覆盖的营销网络。第三十二条我们重视培育一支

高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，

重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要

以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来

激励和驱动。第三十三条市场变化的随机性、市场布局的

分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及

时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量

资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取

灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动

态最优配置与共享。四、生产方式第三十四条我们的生产

战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制

宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境

的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造

柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司

的基准。第三十五条顺应公司事业领域多元化和经营地域

国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和

贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产

品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。

五、理财与投资第三十六条我们努力使筹资方式多样化，

继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，

加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作

关系，确保公司战略规划的实现。第三十七条我们中短期

的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资

源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们

在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同

时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们

不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化

经营。第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探索

资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，

实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力

和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于

事先的准备。资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。

我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，

以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。资

本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的

增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有

利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章基

本组织政策一、基本原则第三十九条华为组织的建立和健

全，必须：1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实

现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变

化。3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。4、有利

于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5、有利

于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。第四十条华

为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合

作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的

基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当

在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基

本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其

发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳

定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率

和效果的保证。第四十一条管理职务设立的依据是对职能

和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一

项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化

责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务

的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、

职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。第四十二条管

理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，

使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履

行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属

接受的程度。第四十三条组织的成长和经营的多元化必然

要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机

遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质

和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的

效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组

织管理能力的提高。二、组织结构第四十四条公司的基本

组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和

按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承

担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规

定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地

区公司均为利润中心，承担实际利润责任。第四十五条职

能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率

和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则

划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证

资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信

息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，

必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公

司组织结构的主体。第四十六条对象专业化原则是建立新

事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原

则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则

建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业

部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政

策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立

经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有

相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有

利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选

择更有利于它发展的组织形式。第四十七条地区公司是按

地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公

司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公

司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润

承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各

事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务

的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。第四十

八条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则

划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司

组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有

的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原

有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，

就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的

基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原

则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在

以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。

2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权

威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。第四十九

条我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向

的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享

资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政

令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响

应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基

层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出

与众不同的贡献。第五十条我们的基本方针是减少组织的

层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部

门的层次，另一方面要减少职位的层次。三、高层管理组织

第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行

委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管

理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理

委员会。第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的

使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可

持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。

负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，

以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总

裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司

公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指

导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导

现象。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目

完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。第

五十三条我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大

决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗

旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往

往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和

发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体

决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民

主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧

充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶

属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的

决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日

常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后

果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要

的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员

签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。公司总裁

有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。第

五十四条高层管理者应当做到：1、保持强烈的进取精神

和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。3、倾听不同

意见，团结一切可以团结的人。4、加强政治品格的训练与

道德品质的修养，廉洁自律。5、不断学习。第四章基本

人力资源政策一、人力资源管理准则第五十五条华为的可

持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人

力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界

和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促

进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作

提供保障。第五十六条华为全体员工无论职位高低，在人

格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和

公开。第五十七条共同的价值观是我们对员工作出公平评

价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我

们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职

工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的

公正标准。第五十八条华为奉行效率优先，兼顾公平的原

则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开

竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工

应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作

和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本

职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值

分配上的短视、攀比与平均主义。第五十九条我们认为遵

循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。

公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意.