海尔挂烫机

一、海尔集团简介

1、发展历程

1984年10月23日，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生

产线，标志着海尔的创立。1991年合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于12月20日成立海尔集

团.1998年，美国《家电》周刊对海尔的高度评价是：发展速度在世界家电业位居第一。海尔在做大的同

时,实现了做强。2005年12月25日,海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动新的发展战略，海尔进入了全

球化品牌战略阶段。

27年来，海尔坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为一个全球

化集团公司。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌.（白色家电指可以替代人们家

务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平的空调器、电冰箱

等。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名.目前中国大陆是世界上最大的白色家电生产基地。)

2、竞争优势

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求,企业

需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，创造出差异化的、可持续的竞争

优势。

一、引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项,居中国家电企业榜首

二、零距离下的虚实网融合-—“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网"指营销网、物流

网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海

尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

三、零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供

大规模定制,实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上,海尔CCC(现金周转天数)达到

负的10天.

3、海尔的核心价值观是：

一、是非观—-以用户为是，以自己为非。（是海尔创造用户的动力。不但要满足用户需求，还要创造用

户需求；不断挑战自我突破自我）

二、发展观——创业精神和创新精神（是海尔文化不变的基因.创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员

工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造新的价值。新

的价值的创造来源于创造新的用户资源。）

三、利益观——人单合一双赢(是海尔永续经营的保障。“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值.

每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体

现。）

二、使命与愿景阐述

1、海尔的定位和目标管理大师德鲁克曾描述：企业的目标源自：

A、是什么样的企业—描述企业现状（海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业）

B、将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标（海尔将是一个世界级企业与世界级名牌)

C、应该成为什么样的企业-对企业的定位（海尔应是一个能将创新基因植入每个员工,使其充满活力，

在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业)

2、使命:优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；

企业将以高增值下的高增值实现永续发展。

愿景:海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；

海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报

作为全球第一大白色家电集团,海尔的目标是为全球消费者享受美好的住居生活而提供完美的解决方

案。为了实现对全球消费者的承诺,海尔白电集团依托自己拥有的冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨电产

品等白色家电产品,不断为全球消费者创造最新的生活体验与美好的生活方式。

海尔多年来一直将社会效益放在企业发展首位，在全球能源紧缺及环境问题日益加剧的背景下，海尔

始终贯彻绿色环保理念，以全球视野，为客户提供集产品、施工、服务、融资与一体差异化的公共照明节

能等解决方案。面对新的全球化竞争形势，海尔将继续积极抓住机遇，高质量产品、高品质服务及差异化

解决方案，力求成为全球第一竞争力的公共照明节能解决方案提供商

经营范围涵盖环境类、厨房类、个人护理类三大领域,包括吸尘器、电磁炉、电饭煲、电压力锅、微波

炉、豆浆机、饮水机、挂烫机等14大品类200余款产品，全面满足了用户的多样化需求，为用户提供了

多种形式的品质生活解决方案，飞速发展中的海尔生活家电致力于成长为行业高端家电第一品牌！

三、集团战略

1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注

重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干,要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段,海尔专心致志做冰箱，在管理、

技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组,一些企业兼并重组后无法持续下去,或认为应做专业化而

不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼(硬件好但管理观念差的企业）"思路先后兼并了

国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场

竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求.海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战

时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControland

Clear）管理法,即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理,目的是“日事日毕，日清日高”.这一管理法

也成为海尔创新的基石。

3、国际化战略发展阶段(1998—2005）:走出国门,出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后非常困难，又退回来继续

做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌.因此海尔提出“走出去、走进去、

走上去”的“三步走”战略,以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入

发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市

场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实现业务流程再

造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其价值取向与用户需求相一致.

4、全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化,传统企业的“生产—库存—销售"模式不能满足用户个性化的需求，企业必

须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务",即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也

带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国

际品牌,而“全球化"是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球

的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段,海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人

单合一双赢”模式.

四、海尔，在多元化中“眩晕"

1、多元化是美国战略专家安索夫提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场.多

元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张.多元化分为相关多元化和非相关多元化。

相关多元化是一种相对简单、安全的多元化,成功率高的多元化。非相关多元化则是一种复杂、危险的多

元化。在世界100强中,多数实施非相关多元化的企业不是彻底失败,就是步履维艰。国内，当年春风得

意至今是人去楼空的所谓“知名”企业，其失败的主要原因也是在非成熟的情况下，贸然实施非相关多元化。

因而,以失败再次崛起的前巨人集团总裁史玉柱在总结失败时也指出多元化的罪恶。

2、无可厚非,海尔是中国企业的骄傲。其近乎完美的形象，享誉国内外。然而，欢呼赞誉的背后，人

们也同时为海尔捏把汗。

海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后,于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略,并先后推

出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面,迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费

者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置.冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展

的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。它给社会公众一种强烈的印象

是：要做就做到最好，要做就做到第一.同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌.这一切成为其最宝贵

的无形资产,是赖以快速扩张的基础。

可以这样说,海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施。然而，之后的海尔，实际上在不断地破坏

自己亲手建立的品牌.

1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十

多个领域。海尔药业推出的针对“亚健康”的保健品“采力"，一直都未取得真正意义上的成功。还有“海尔大

嫂子面馆"连锁店,目前大多数已经关门,事实海尔在这些领域也同样玩不转。最让人莫名其妙的是，海尔又

涉足PC业务，事实证明也是一次失败。同样，海尔手机的亏损以至不断降价，目前并未给其带来什么好

运，反而严重拖累了企业。

海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”

的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢

失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富-—品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代

价，也要花比原来多得多的时间。

3、举例:海尔进入PC领域，应该有明确的战略;但我看到的是战略管理的明显不足，包括以下：

A、缺乏核心技术。国内IT厂商对上游供货厂商的依赖性很强，越是处于供应链末端，越是受制于人.

B、错误的合作伙伴。缺乏行业经验，看看这次海尔的合作伙伴台湾宝成集团—-最大的鞋业公司，只

做过一些电脑配件，两个生手的合作能演出精彩的戏吗？

C、失去渠道的信心。这一点是很要命的，电脑行业靠的就是经销商,哪怕世界上最厉害的戴尔来了中

国还是乖乖暗地与经销商合作,才有了销售量。海尔过于轻率地在2001年退出电脑行业，伤害了经销

商的信心；这是海尔很难重整河山的关键原因之一.

4、我们给海尔以下几点建议：

第一，公司战略要更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

第二，强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。如

通用拥有“活化"组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从

而保证了多元化背后的持续支撑动力。

第三、要有强势凝聚力和控制力的企业文化,以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。

（一、无限机会在专注：可以肯定地讲，不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题:太相

信品牌的市场效应，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是海尔遭遇的第一个滑铁卢，

之后海尔所进入的领域，都没有取得可圈可点的业绩。

二、有胆识更要有战略眼光：心态决定眼光，眼光决定战略，战略决定未来.有能力为失误“买单"不代

表危机已经过去。）

民族的，始终是我们骄傲的资本。希望海尔曾有的失误，都可以成为其成长路上有益的借鉴。正如海尔

集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏所说:海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流;容污

浊且能净化为碧水.