房地产成本管理

房地产成本管理方法

房地产成本管理方法。它的输入是：成本基准计划、绩效报告、

变更申请、成本管理计划。。房地产成本管理是指房地产项目的成本

管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的

预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预

算、成本控制所构成。

房地产成本管理方法

1、土地成本管理

土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获

得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补

偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成

本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。

因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投

标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体而言，中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策

略：

1）旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策;争

取在税收方面获得一定程度的返还;在地块规划设计允许条件下尽可

能争取高容积率，间接降低土地成本。

2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区位环

境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少

操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）;同时积极与转让方进行

协商，延长付款期限，降低资金成本。

3）公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研

究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正

确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中

标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利

的条件，降低土地成本。

根据多年来积累的房地产开发经验，中海地产已逐步建立土地储

备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门

别类，并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与我司计划的

一致性，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。中海

地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

2、前期费用管理

前期费用（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报

建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报

建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次

招标，以争取最佳的性价比;

2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指

标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、

支付亦与之挂钩;

3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计

等对工程造价影响大的内容;

4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工

程造价的影响。

众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因

此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管

理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、

基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提

供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为

原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计

成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免

完工后的返工及不必要的成本浪费。中海地产设计费的管理责任部门

为设计管理部。

3、工程成本管理

工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分判工

程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要

包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供

材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。我们主要通过以

下具体措施来控制分判成本：

1）在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计

阶段等），根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价

格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修

正的方式尽早确定合理的成本控制目标。

2）成本控制目标一旦确定，成本管理部门（合约、财务）应及

时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝

合）

具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例

来说：设计图纸要求外墙采用花岗石，则国产材料、进口材料，效果

不一样，价格差异也很大，决策时就需要根据分解后的成本控制目标

结合有关项目定位情况进行综合评判、选择，或进一步的选取替代品，

达到设计效果与建造成本的平衡、统

一。

3）在工程分判和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，

最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底，作为报价评议的重要

依据。同时，加强分判商管理工作，完善投标单位的资格预审、考核

制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充

分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。

4)加强对投标单位的议标制度。一方面，通过议标，解决了招标

过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题，避

免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、

价款争议事项;另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利，成本

下浮。

5)充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛

的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，

并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。

6)设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应

早开始。金无赤金、人无完人，我们的造价管理人员、设计管理人员

避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作，

实际上是在学习的过程中完成了准备工作，为下一步的正式操作过程

积累了必要的专业知识和管理经验，少走了弯路减少了后期成本增加

的可能机会，间接实现了成本控制目标。

7)完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成

本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整

是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改

时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议

价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。

我们推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关

我员的签字权限，即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司

设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），

则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。

分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和

项目发展部。

特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建

立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的

是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发

展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，

预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制

度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，

在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本

的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

4、营销成本管理

营销成本（约占项目总成本的2-6%左右），主要指在项目销

售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点：

1.建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随

着公司项目增加，营销中的广告及推广手法增多，广告随机性加强，

广告费用的不可测因素也随之增多，建立完善的广告及市场推广计划

以及费用预算制度，是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算

编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制

项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的

特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。

2.完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比

价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，

控制广告制作的费用成本。

3.降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占

整个广告费用的很大比重，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，

可直接降低广告费用，对于营销成本的控制也是有效的举措。营销成

本管理的主要责任部门为营销策划部。

5、管理成本控制

管理成本（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目

部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资

源成本及行政成本。

人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理

制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的

年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，

全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、

减少管理费用的开支等。

6、财务成本管理

财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本

和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与

政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成

本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金

流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项

目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。另外，与合约管理部

配合，采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本。

房地产成本管理方法

一建立组织

任何事情都是人做出来的，所以首先需要选对人。房地产企业中，

成本管理人员是典型的复合型人才，因为成本几乎涉及到房地产企业

的每一个核心步骤，所以成本人员需要精通造价专业，还需要了解一

些工程管理的知识，一些初步设计的知识，以及一些财务的知识。

成本人员的获得有两种途径：一是自己培养，对于有一定管理水

平的企业，可以采用;二是从市场上招聘。

人员到位后，我们还需要成立一个管理成本业务的组织架构。通

过分析中国成本管理水平的企业，大致有三种模式：1）成立专业的

成本部门，用于管理项目开发有关的全部成本（包

括地价、建安成本、配套、费用、资金利息等）;2）在工程部下设

成本管理的小组，主要管理建安、配套成本;3）在财务部门设立成

本小组（专岗），以成本的事后核算和项目资金的管控为主。

二管理体系

目标成本管理

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现

的成本目标;是项目成本的控制线

目标成本管理包括可行性研究的成本测算和目标成本制订两个

过程。

成本测算流程一般为：在历史积累的成本库选取参考性非常强的

项目的单位成本，根据当前项目情况进行适当修改，再结合新项目的

项目指标及产品建筑指标等数据，这样即可快速生成项目测算表。

目标成本的制订过程，是一个动态修订的过程。在管理领先的企

业，某些项目在概念设计阶段就开始编制第一版的目标成本，然后随

着方案的不断深化，目标成本开始逐步的细化和修订，到主体工程施

工图预算确定后形成最后定稿的版本。

责任成本责任成本是通过确定责任主体和评价部门，来保证整体

成本的合理性和先进性令全员实施自觉的成本管理行为。

责任主要分为四个方面：

1、落实责任部门在制订目标成本时，要分不同科目按所属专业

指定到责任部门，如地价由发展部负责，建安费用由工程部负责，等

等。

2、明确责任范围对于每一个责任部门，均能清晰的知道其所负

责的责任内容。

3、制定评价指标对于每一个责任部门，除了知晓其所负责的责

任内容外，还需要制订评价标准，完成什么程度得到什么样的分数。

4、绩效反馈追踪通过月报、季报等多种方式方便查询责任成本

的执行动态。作业成本是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，

实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位的成本控制。1、制作

完整的“作业过程指导书”

2、重点定义作业过程中与成本控制相关的要点

3、通过对房地产各个作业过程进行成本控制，从制度上保证对

成本的有效控制

动态成本

动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。在项

目执行过程合同的订立、变更签证、结算、非合同性成本、待发生成

本都会引起动态成本的变化。

三执行

成本管理水平的提高需要循序渐进的进行

1.首先实现基础管理，根据自身的实际情况，参考领先企业的

经验建立合适的组织架构，同时通过招聘或内部培养的方式，形成一

支精通造价专业，了解工程管理、设计的知识，以及财务的知识的的

人才队伍。在业务着重于合同执行过程、付款的管理。

2.建立完整的目标成本核算体系，要求能够核算出每个项目的

动态成本，能够核算出每个专业的成本。

3.“省钱就等于赚钱”成本控制，用目标成本控制合同的订

立、变更签证、结算，使得动态成本只能在目标成本的控制范围内，

以达到降低成本的目标;用目标成本、付款计划控制实际付款，使得

超付现象不会产生。

4.成本管理并不仅仅等于省钱，更在于创造价值。

a)建立企业自己的成本库，成本库实际体现了知识管理的思想，

使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来。对每一个项目，

将其生命周期中的成本管理的得失进行及时的总结，形成项目的目标

成本指标、动态成本指标、材料价格库等。当成本库的容量足够大之

后，则对新项目做可行性研究时、开发新项目时候，成本库将发挥重

要的指导作用。

b)增值作业，无效作业。项目开发过程实质上就是一个个作业

的集合，这些作业最终决定了产品价值，所以我们有必要对这些作业

进行分析，哪些作业为产品价值做出了贡献，哪些作业则是无效的，

占用了成本，却对产品价值没有任何贡献。

在项目开发过程中，我们要尽量增加增值作业，而要尽量避免无效作

业。

c）规模复制。将项目的开发过程记录下来，并进行归纳总结，

取其精华，做成标准，这样当需要开发类似产品时候，就可以复制标

准的操作经验，达到快速复制的目的。

四监控和反馈对于重要指标的异动进行监控，集团或区域的成

本部门可以对重要的金额大的合同的签订过程进行监控;对于变更签

证设定一定比例（如合同额的5%），一旦超出即不允许实施或者必

须走特批流程;对于超比例付款或者超计划付款申请，不予批准或走

特批流程;对于动态成本超标情况，要提交特别报告和改进措施。

内容延伸：房地产项目开发成本控制的总体思路

1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段，即及

早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指

标，责任落实到部门;

2、公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每

半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本

异常变动情况及时预警并提出解决措施;

3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普

及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的

影响;

4、严格规范工程分判程度，及早进行招标准备;设计、合约、

项目相互配合;规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，

降低工程成本;

5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评

审制度，明确各相关人员的签字权限;

6、开源节流，严格控制管理费用开支