管理成本

浅谈成本管理及其重要性

第一篇：浅谈成本管理及其重要性

浅谈成本管理及其重要性

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、

成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包

括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、

成本考核等职能。研究成本会计的目的是，充分动员和组织企业全体

人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进

行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

成本主要指(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生

产资料转移价值)；

(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是

以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；

(3)劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金

和利润)。

产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的

客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动

的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。成本管理是指在成本方面

指挥和控制组织的协调的活动

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、

科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，

提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理的主要过程分为成本

预测，成本目标，成本决策，成本计划，成本控制，生产过程成本核

算，成本核算制度，成本开支范围，产品成本。成本分析。要搞好成

本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一

定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，

进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本

计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时

发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算

工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范

围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本

的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断

改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成

本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开

支的潜力。

进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分

口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，

并与企业和部门的经济责任制结合起来。成本是体现企业生产经营管

理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费

活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力

分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管

理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经

营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行

全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，

提高企业整体成本管理水平。

企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、

工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳

务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量

的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。

成本管理是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，

从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。这是一种最为

基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是

十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，

而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。

20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在

新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企

业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段

降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的

利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市

场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人

们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。

长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成

本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本

管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论

是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战

略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。

如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供

有用的成本信息的。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的

作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管

理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加

的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业

的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单

单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高

的要求。日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的

传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工

作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的

纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、

协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来

先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。

所以成本管理在企业管理中拥有越来越重要的重要，企业只有拥

有先进的成本控制体系，高素质的成本管理人员，严格的成本管理制

度才能将成本最低化，利润最大化。

第二篇：浅析成本管理的重要性

浅析成本管理的重要性—以高新技术产业为例

浅析成本管理的重要性—以高新技术产业为例

摘要：提高高新技术产业的技术水平和管理水平，是改变我国经

济、技术落后局面，迅速增强综合国力的战略选择。本篇论文在简述

相关成本管理理论的基础上，分析了高新技术企业成本管理的现状以

及原因，并提出了加强高新技术企业成本管理的对策和建议，以此来

说明应如何改善我国高新技术企业管理的现状，提高我国高新技术企

业的核心竞争力。关键词：高新技术企业

战略成本管理

目标成本

一、引言世纪高新技术企业将主导世界产业经济发展潮流。信息

技术的发展，一方面为企业带来了生产和管理的手段，提高了劳动生

产率，另一方面，也使全球经济一体化，企业因而面临着前所未有的

竞争压力。在这种竞争日益加剧的情况下，企业要想成功必须制定可

持续的长期战略，进行有效的战略管理，建立自己的竞争优势。会计

信息在决定组织恰当的战略方向上扮演了重要角色，特别是成本信息

对管理者制定和实施成功的战略提供关键信息，企业正在开始利用成

本管理支持战略目标。成本管理不仅是成本核算和财务报告，它关注

的焦点是促进管理，通过制定成本和其他信息来支持企业的管理，以

实现战略目标。

二、成本管理概述

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、

成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包

括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、

成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求

系统而全浅析成本管理的重要性—以高新技术产业为例

面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企

业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企

业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗

费取得最大的生产成果。在工业经济时代，企业成本管理的目标是单

纯追求产品成本的降低。经济全球化形势下，激烈的市场竞争使高新

技术企业的成本管理内容不仅局限于产品的制造过程，在研究开发产

品售后服务及员工培训等环节也存在着成本管理。于是企业从单纯追

求产品成本降低的成本管理目标，转向诸多技术先进、客户满意、制

造精良、市场领先和人力资本增值等多重目标。

三、高新技术企业成本管理的特点分析成本控制的重心在于人才、

知识

高新技术企业人员组成以高智力员工为主体，资产组成以人才和

知识物化的无形资产为主体。因此，高新技术企业更重视对知识资产

管理，具体表现为投资取向以智力投资为主体，成本控制更应当体现

“人本管理”思想，注重对人才知识的保护和充分利用。2成本控制

战略以人力资源为重点

高新技术企业与传统企业相比，成本控制战略发生了根本性的变

化，即开始由内向外，由局部到整体，由短期到长期，由静态带动态

进行转变。同时，人力资源成本将成为企业价值的重要影响因素，人

力资源成本控制将成为成本控制战略的重要组成部分。3成本控制方

法和手段更加先进

以作业为基础的作业成本管理将在高新技术企业中得到广泛应用。

由于网络、信息技术、物流系统的飞速发展，传统的存货控制模式正

受到挑战，“零存货”控制模型在企业中的应用也越来越普遍。由于

高新技浅析成本管理的重要性—以高新技术产业为例

术企业开发寿命短、小批量生产的高科技产品，其特点是着眼于

创新，不断开发和引进高科技产品，同时接受顾客的特别订货并及时

交货。为了适应这些变化，成本控制方法必然要有新的发展，成本控

制手段也更加先进、敏捷。成本控制评价标准更加全面

在传统企业控制评价体系中，主要以财务指标为主。高新技术企

业的资本主要以智力资本为主，成本控制评价和选优应以方案可能产

生的全方位效益为出发点，高瞻远瞩，立足全局。在成本控制评价体

系中，如果没有反映顾客满意度、员工成就感、员工投入程度、企业

稳定增长等非财务指标，仅仅依靠财务指标是行不通的。企业成本控

制评价还需要提供多种非货币性的综合管理考核表。平衡计分卡、经

济增加值、自由现金流量等广泛应用，就体现了企业评价方法的一种

方向。总之企业只有将财务指标与非财务指标结合起来进行成本控制

的综合评价，才能全面、系统地分析出成本控制的绩效情况。5成本

控制中的风险意识进一步加强

高新技术企业具有高收益高风险特性。为此，要求成本控制从预

测、决策、计划、分析、评价等各个环节都要对风险有足够的认识，

采用正确的方法加以计量，以确定其对项目及企业的影响。成本控制

的风险管理是一种主动的风险管理，它要求突出预见性，能系统地辨

认各种不确定风险，并能够以战略眼光强化企业的成本控制工作。

四、高新技术企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，

以期提高企业竞争优势的成本管理。

1通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出

竞争优势浅析成本管理的重要性—以高新技术产业为例

企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客需求的产品或服务而

产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动

和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共

同组成了使企业产生价值的企业内部价值链．在企业从事价值链的活

动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就

会获利。

高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造

具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战

略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。在

高新技术企业价值链中，技术研发中包含新产品开发，这在高新技术

企业中应归于基础活动，而其他的技术支持活动，包括基础研究、产

业设计、工艺流程设计、技术装备的改进、服务程序设计等依然同计

划、会计、信息管理、质量管理等一样，属于辅助活动。之所以将新

产品研发环节归于基本活动，主要是因为高新技术企业的组织结构已

经从层级型向扁平型演变，研发一端直接承担了价值创造功能，是产

品增值的主要环节。不仅如此，许多高新技术企业的研发活动已经融

入生产职能，研发本身也是生产。

2产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来

产品寿命周期成本，指的是以产品寿命周期为会计期间，计算产

品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、设计成本、制造

成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费

用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点，使得产品寿命周期成

本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品

寿命周期成本而得以体现，避免了完全成本法和变动成本法在高新技

术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本

报告，使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用，为决策者

提供真实信息。浅析成本管理的重要性—以高新技术产业为例

产品寿命周期成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业

营销策略的影响，又受市场经营周期的影响。我们知道，在产品的投

入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同，定价策略亦随之变

化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价

策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段

的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本

联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。

综上所述，加强高新技术企业的战略成本管理，使战略成本管理

注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点

得以充分发挥，使高新技术企业的成本控制在企业发展的过程中不断

完善，增加企业的活力，突出企业的竞争优势，实施顾客化生产。

五、加强高新技术企业成本管理的对策建议应用作业成本法加强

成本控制

作业成本法（Activity-BadCosting），是一种通过对所有作业

活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩

和资源的利用情况的成本计算和管理方法。

作业成本法没有固定的框架和统一的模式，不同的企业有不同的

实施目的和核算体系，因此在多个行业的具体应用中，必须结合企业

的实际开展。在中国“信息化带动工业化”的国家战略引导下，高新

技术企业应用作业成本法的空间十分巨大，但企业必须通过理论学习、

模型设计等途径，获得成功实施作业成本管理的知识和经验。总体看

来，作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的

企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开

展作业成本管理。

2应用“成本企划”思想加强成本控制浅析成本管理的重要性—

以高新技术产业为例

“成本企划”又叫“目标成本计算”、“成本设计”,首先在日本

企业中成功应用。其关键思想是,在产品设计阶段,事先限定产品的制造

成本和期间成本,从生产产品的上游,确定成本允许开支多少,把传统成本

控制的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。在新产品设计阶

段,企业设计人员首先获得各种设计思想,经过筛选设计思想方案、技术

评价、市场预测、作出设计投产决策。但这一决策必须建立在目标成

本预测的基础上,产品设计一定要与成本设计相结合,产品设计师要与成

本设计师相结合成为真正的成本工程师。应用形成知识产权保护、产

业化加强成本控制

高新技术产业既应当重视无形资产的形成和投资,也应当加强无形

资产的管理,特别要加强无形资产的成本控制。4应用股票期权激励制

度加强成本控制

在知识经济社会里，高新技术企业在推动经济和社会发展中起着

越来越重要的作用，各国政府对其发展也高度关注，并且采取各种措

施和优惠政策扶持高新技术企业的发展。应该看到，任何一个企业的

快速、健康发展必须依靠多方面的努力，其中，企业员工的积极努力

更是重中之重，因此，每个企业都需要建立良好的员工激励机制，对

高新技术企业来说更是如此。

六、结论

当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万

变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日

新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电

脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化

的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世

纪经济发展的浅析成本管理的重要性—以高新技术产业为例

主导力量。

约翰·洛克菲勒说过，控制成本，扩张利润是每个经营者都应关注

的重点问题，有效地控制成本是企业管理艺术中最基本的内容之一。

我国高新技术企业面对现实发展中存在的问题，应根据自身状况和特

点，学习国外先进的管理经验，加强成本管理。

参考文献

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新技术产业为例

第三篇：成本管理的重要性（范文）

钢铁企业产品的价格竞争是最重要的竞争要素之一，成本是价格

竞争的基础。在当前市场经济条件下，我国的钢铁企业面临的竞争压

力越来越大，降低成本对钢铁企业的重要性越来越突出。“成本优先

战略”是钢铁企业首选的经营战略。

成本高低与工艺、技术和管理水平有关，它们是企业“可以改变

的竞争要素”。通过成本对比分析，便于发现钢铁企业在这些方面的

潜力所在，促使企业通过技术进步和改善管理挖掘成本潜力。在钢铁

工业技术进步史上，很多重大技术突破，如直接还原铁、高炉喷煤、

转/电炉炼钢、连铸、连轧等，其首要动因是降低成本。另一方面，工

艺、技术和管理的差异将随着企业间技术和管理的交流趋于消失，长

期成本竞争力最终取决于钢铁企业所处的外部环境，如原料、能源、

人力成本、资金成本及市场等“不可改变的竞争要素”。通过成本对

比分析，促使钢铁企业向生产力要素布局良好的区域集中，这对企业

长远发展战略和提高竞争力水平具有重要参考价值。综上，成本结果

综合表现了钢铁企业的生产耗费、反映企业的生产经营活动经济效果。

同时，成本的高低决定着企业的兴衰，也支配着企业的经营决策。因

此，成本管理成为钢铁企业成本管理、质量管理和生产管理这三大核

心管理板块中的重中之重。

第四篇：成本重要性

成本会计学作业

成本的重要性

成本的重要性

管理大师彼得·德鲁克曾说：“在企业内部，只有成本。”同样，

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特提出了包括总成本领

先战略在内的三种竞争战略中，由此可见成本对于企业的重要性。

那么，首先我们要了解，成本究竟是什么。成本是在生产经营过

程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值

的货币表现，也就是企业在生产经营中所耗费的资金总和。

为了理解成本的重要性，我们可以首先从杠杆作用的角度来说。

营业杠杆，亦称经营杠杆或营运杠杆，是指由于企业经营成本中固定

成本的存在而导致息税前利润变动率大于营业收入变动率的现象（这

里的经营成本包括营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用

等）。企业可以通过扩大营业收入总额而降低单位营业收入的固定成

本，从而增加企业的营业利润，如此形成企业的营业杠杆。企业利用

营业杠杆，有时可以获得一定的营业杠杆利益，有时也承受着相应的

营业风险（即遭受损失）。财务杠杆，亦称筹资杠杆，或资本杠杆，

是指由于企业债务资本中固定费用的存在而导致普通股每股收益变动

率大于息税前利润变动率的现象。企业的全部长期资本是由股权资本

和债务资本构成的。股权资本成本是变动的，在企业所得税后利润中

支付；而债务资本成本通常是固定的，并在企业所得税前扣除。因此，

企业利用财务杠杆会对股权资本的收益产生一定的影响，有时可能给

股权资本的所有者带来额外的收益（即财务杠杆利益），有时也可能

造成一定的损失（即遭受财务风险）。

企业经营成本中的固定成本和债务资本中的固定费用都可统称为

企业的成本，通过杠杆作用，它们可以对反映企业的经营状况的数据

产生很大的影响。从这个角度我们可以认识到成本的重要性。

我们还可以从成本的作用角度对成本的重要性进行分析。成本的

作用主要有以下四个方面。1.成本是补偿生产经营耗费的尺度。企业

是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产经营耗费是用自身的生产

成果，即销售收入来补偿的，而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺

度。同时，成本也是划分生产经营耗费和企业利润的依据。2.成本是

综合反映企业工作质量的重要指标。成本是一项综合性的经济指标，

企业经营管理中各方面工作的业绩，都可以直接或间接地在成本上反

映出来。因此，我们可以通过对成本的计划、控制、监督、考核和分

成本会计学作业

成本的重要性

析等来促使企业以及企业内各单位加强经济核算，努力改进成本，

降低成本，提高经济效益。3.成本是指定产品价格的一项重要因素。

在商品经济中，产品价格是产品价值的货币表现，产品价格应大体上

符合其价值。无论国家还是企业，在制定产品价格时都应遵循价值规

律的基本要求。4.成本是企业进行很多决策的重要依据。进行生产经

营决策，需要考虑的因素很多，成本是主要因素之一。在价格等因素

一定的前提下，成本的高低直接影响企业盈利的多少，而较低的成本，

可以使企业在市场竞争中处于有利地位。

因此，降低企业成本是提高企业效益的有效而显著的手段。通过

降低企业成本，一方面，企业的整个资本会间接地增加，资本也可以

被广泛地运用；另一方面，企业内部的管理资本也可以因为成本的降

低而得到提高，也就意味着员工的待遇会得到提高，这样一来不仅可

以在资本充分运营的前提下收获企业效益，还可以提高员工的积极性，

调动企业更好地运营，同时抵抗了来自企业内部和外部的双重压力，

可以说是一个一箭双雕的好手段。

为了帮助大家更好地理解成本的重要性，我们来看一个有关成本

管理的成功案例。1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛

（WAL—MART）商店，迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。

沃尔玛取得成功的关键就在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，这是在压低进

货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进

货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，

禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把

货物的运费和保管费用降到最低，公司在全美有16个配货中心，都设

在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点，商品购进后直接送到

配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛

商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系

统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场

通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网

络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购

进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配

货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订

货信号后36小时内，所需货品就会出现在货架上。这种高效的商品进、

销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到

既不积压存货，又不会断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储

成本。

同时，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。

如果有报告说某一商成本会计学作业

成本的重要性

品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商

品在沃尔玛价格最低。沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使

沃尔玛销售量增加，进货量增多，增强了其讨价还价的能力，使供应

商不能轻易涨价，形成了良性循环。

沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。可

见，沃尔玛通过对成本的有效管理和控制，大大增加了企业的收益，

使其能够在市场上立足，显示了成本的重要作用。反之，如果成本管

理不到位，则会使企业陷入困境。下面，我们就来看一个成本管理的

失败案例。

2004年10月，北京三元牛奶在大本营北京市场上退居第三，排

在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，

即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。造成这一局面的一

个非常重要的原因就是三元的成本控制乏力。

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，

最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价

却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手

相比，三元的成本控制能力明显较弱。2004年1～9月，伊利主营业

务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％，这直接

导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。同时，三元的

管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。造成三元成本高于

对手的原因，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入

大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有

一些主观的失误，包括建设北疆和澳大利亚奶源生产基地的失败等。

三元的成本高，因此，在相同的售价下，三元的利润较低，势必无法

与蒙牛和伊利抗衡。最后，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产

品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的

三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困

境。但这只是企业的一厢情愿。据报道，涨价后，北京一些社区的牛

奶批发点减少了三元牛奶的进货数量，北京之外部分省市的终端上，

三元的产品也已经没了踪影。

成本管理不当，会直接影响企业产品的生产、销售等一系列环节。

正是由于对成本的控制失误，三元的利润降低，在与对手的竞争中无

法占据有利地位，使企业陷入困境。

成本作为企业运营的关键因素，在企业发展中发挥着至关重要的

作用。企业的成本管理是影响企业效益的重要因素，成本得到了有效

的管理，发挥了它应有的作用，企业的收益自然就会提高，企业的发

展也就更有前景和潜力。

第五篇：成本管理的重要性

第一章成本管理的重要性

当今，世界经济格局正在发生根本性的变化。在市场经济条件下，

企业将始终面对的是全方位的竞争，全世界的竞争。它涉及到企业方

方面面的因素，如价格、产品、服务、技术、质量、品牌、网络等等。

随着我国结构的调整和经营环境的变化，企业成本控制的不利因素在

不断增加，特别是近期，随着农产品价格的迅猛上涨，各种生产资料

价格，尤其是钢材、煤炭、石油等产品的价格也创出了近年来的新高，

企业成本控制遇到了前所未有的压力。因此，企业要想在日益激烈的

市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努

力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本控制，努力寻求各

种降低成本的有效途径和方法。

接下来，就企业降低成本的途径和方法进行更进一步的探讨和研

究

做管理，做企业，离开不两件事：提升营业额，降低成本！企业

要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展

就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素----成

本的控制！没有重视到成本，赚再多的钱也白搭。试想，一个企业一

个月营业额是一百万，而它的实际成本是100%(或更高)，那么它有利

润吗？没有！一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要

大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所1以说，控制

成本是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、

质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。良

好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用

率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续

发展和改进，最终提高企业盈利能力。

一、成本与成本控制的概念(一)成本的概念

成本，是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要

进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、

物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。国家

规定成本的构成内容主要包括：①原料、材料、燃料等费用，表现商

品生产中已耗费的劳动对象的价值；②折旧费用，表现商品生产中正

在消耗的劳动对象的价值；③工资，表现生产者的必要劳动所创造的

价值。

(二)成本控制的概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成

本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，

对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证

成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原

理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的

过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降

低成本途径的过程。

二、企业成本控制的重要性

在企业的发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类

产品的性能、质量相差无几，决定产品价格高低的主要因素就是成本。

因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，使企业在市场竞争

中处于领先地位。

(一)成本控制能改善企业的经营管理工作

成本控制是通过制定标准，发现差异并改进，来实现的。实际工

作中形成的成本以标准为中心，尽量达到或低于标准，这就促使各个

成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营

管理。

(二)成本控制能增强企业成本资料的准确性

成本控制是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计

划的执行情况，纠正不利差异。这些工作是以真实、准确的实际资料

为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必

须健全。

(三)成本控制的直接结果是降低成本

当其他因素不变时，降低成本就意味着利润的相对增加。降低成

本，增强了企业抗御经营风险的能力，增强了企业的竞争力。成本控

制的好坏直接关系到企业的经济利益，关系到企业的生存与发展。

(四)成本控制能促使企业经济责任制进一步改善和巩固成本控制

的目标是总目标，必须分解落实到企业内部的各个责任单位，使每一

个责任单位的活动，在耗费或支出上都有定额或标准，按定额或标准

进行控制。

成本控制是加强成本管理的重要手段，成本管理的目的是为了规

范成本行为，降低成本水平，保证成本管理目标的实现。

三、企业成本控制面临的挑战

近年来随着我国企业改革的不断深化，经济结构的调整和企业经

营环境的变化，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压

力在增大。我国企业的成本管理相对置后，成本管理的问题也逐渐显

现出来。

(一)人力资源的成本在飞快的增长

这几年随着社会的发展我国的劳动力成本已经有了相当大的幅度

增加，现在已成为企业成本控制必须应对的挑战。

1．人力成本过快的增长来源于人力资源的激烈竞争

众所周知，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的

程度越激烈，人力成本上涨的速度也就越快，而且趋势是不可逆转的。

2．工资的比较差异和劳动力价值的自我认识

2008年新的出台的《劳动合同法》，对于劳动者来说，给劳动者

的合法权益得以法律的保证，雇佣双方权利与义务更加透明化。工资

的比较差异和劳动力价值的自我认识所诱发的人们对高工资、高报酬

追求的迫切性，促使企业在短时间内增加使用人力的成本。

(二)能源等材料价格不断攀升

企业的水电、房租、原材料、运输等经营成本都在持续上涨，而

产品的销售价格几乎没有什么提高，利润空间越来越小，国内企业原

材料价格的普遍上涨，特别是能源（主要是石油）。在产品成本中，

石油消费在各种能源消费结构中所占比例较大，而且石油价格随国际

油价多种因素影响而波动不定，这会直接影响其他能源的供应价格，

从而使企业控制成本面临着极大的挑战。

(三)环保压力与日俱增

环境是人类的生存之本。但我国企业在环保方面存在的问题依然

很多，已经成为制约国民经济持续发展和人民生活水平进一步提高的

消极因素。国家提出环保的迫切性，倡导保护环境，这就使得企业必

5须在环保方面进行投资，而如何消化和控制投资带来的成本负担，

是企业应认真考虑的问题之一。

四、企业成本控制存在的问题

中国加入WTO后，企业面临的市场压力日趋增大，产品品种要求

多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短，企业面临着

前所未有的竞争压力，一个企业的竞争优势是一个企业综合实力的体

现，但这种综合实力最终还是体现在成本上。

(一)成本控制过程的简单化

企业单纯地追求削减成本为求达成利润的最大化，他们通常会从

这几方面实行削减：

①降低原材料的购进价格或档次；②减少某一产品项目的物料投

入；③考虑降低工艺过程的工价等。

这些做法都没有将成本控制切实贯穿于从产品设计到产品产出的

全过程。产品质量往往不能得到市场的认可。

(二)过分依靠财务部门控制成本

大多数企业对成本控制的职能部门定位不准确，往往将成本管理

全部职责划归财务部门，从而忽视了各个部门、全体员工的协同作用。

成本具有普遍性，因此，成本控制需要全员共同努力：采购过程中发

6生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人

员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务核算数据往往与

采购过程、生产过程脱节。单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性

的。

(三)盲目追求低成本

一些大型的生产企业，工人劳动强度非常大，为了节省成本，他

们宁愿让工人在没有空调的车间里工作，或将工位减少。这样做是十

分危险的，可能导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失

去已经拥有的市场。实施成本控制，不能贪便宜买劣等原料，也不能

以节省人工费用来降低成本。

(四)企业成本管理制度不完善，实施力度不够1．成本管理观念落

后

传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销

商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。在市场竞争变得异常激烈

的情况下，没有取得对于一个企业的生存至关重要的是成本优势，这

些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公

开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。没有

了合作伙伴，何来谈论企业效益？

2．成本管理基础薄弱

一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到

位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用

料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费

问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。

如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。公司大多

有几十个产品，主推效益好的产品，有的产品效益低或没有效益会侵

蚀高收益的产品的利润。存在赤字产品，影响企业的产品政策，使得

公司利润减少，生产成本增加，同时存在呆滞库存品，还有不合格产

品。

3．分工过细，员工成本意识淡薄

员工感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于

企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直

接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗

和失真。同时许多公司都不同地存在潜在的过剩人员，从而造成生产

成本增加，经济效益相对下降。

4．资金运作水平低

资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被

占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。

五、企业降低成本的途径和方法

在现代企业制度下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落

脚点。面对各种不利因素给企业成本控制所带来的诸多挑战，要提高

企业经济效益，关键在于加强企业成本控制管理，不断降低产品成本，

这已成为人们的共识。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着

手进行。

(一)财务领域控制1．提高资金运作水平

首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强

资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收

账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼，降低存货比例，

加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分

配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

2．财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作

工作事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成

本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的

高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

3．严格控制、节约费用开支

可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。

企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低

制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。

(二)策略管理领域控制1．技术创新，寻求新出路

每一家企业都会采用各种方法来控制成本，企业成本控制，除保

持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，

但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、

工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可

能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，

从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有

老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料

的损耗量、提高商品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来

提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本

含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有

通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，

才是企业不断降低成本的根本出路。

2．以销定产

坚持以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。一

个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的

产品究竟有多少是在近期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生

产经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费。如某企

业属于季节性的生产企业，企业的决策者在一个销售旺季结束时，因

本企业很多产品销售业绩不错，就认为到下一个旺季同类产品仍会畅

销，所以决定在销售淡季时充分利用产能，安排多个品种的大量生产。

到了下一个旺季，由于换代产品的推广，该企业在销售淡季所生产的

大批产品成了过时的落后产品，虽然降价也还难以销售出去，出现了

严重的积压，给企业造成了很大的损失。

(三)采购领域控制1．控制采购成本

因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质

材料充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料

运杂费增加等，都使原材料价格不稳定。

第一、利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批

量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二、进一步推

进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服

务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三、推进直供

制，逐步取消中间供应商；第四、建立采购责任制，强化采购人员、

审价人员的责任意识；第五、整顿辅料、零星物资采购价格，采购价

格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六、探索建立采购

11奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七、加强技术攻关力量，

降低采购成本。

一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计

划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的

偏差，采购计划就大体上是合理的。

(四)生产领域控制1．提高设备的利用程度

企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提

高利用效率。合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维

修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，

实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。

2．优化工作流程

从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中增值

后再送到下一个流程，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用

的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、

品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；方能为

财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。

3．减少库存

库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且

产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方

面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手

产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。降低库存需要

从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应加大对库

存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定

库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货

量和库存金额控制在最佳的范围之内。

4．控制人员成本

精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理

定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基

础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本

的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。

5．充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行

全面提高企业素质，要使成本控制真正发挥效益，就要明确各项

成本的经济责任，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加

强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性

6．控制质量成本

质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本，降低成本损害质

量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，

要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工

时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。

(五)销售领域控制1．控制销售成本

销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售

费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进销售、

服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究

国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售

部门要利用经济决策方法，降低运输成本；第四，销售部门要利用成

本最优决策，提高广告费的使用效率。

2．降低物流成本

通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减

少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，

从而降低配送成本。

企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控

制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节

流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

六、企业应对金融海啸的成本战略

在中国，已经沉寂多年的证券市场开始了非理性繁荣，上证指数

从998点飙升到6214点的颠峰。许多人的财富因此增长了五六倍甚

至十倍。人们欢呼，中国股市终于可以雄起了。

然而，正当人们都梦想成为巴菲特式传奇人物的时候，一场全球

性的金融海啸席卷了全球。而它的导火索则是美国的次贷危机。这次

美国的金融危机对全世界的经济产生了巨大的影响。这个影响是也超

出大部分人早先的预料的，现在中国经济对外的关联度、依存度非常

高，所以，海外经济的波动对我们企业也会产生很大的影响。

企业减少成本、提高效率是一个永恒的话题。在这一轮危机的影

响下可能会连带对整个全球经济结构产生深远的影响。企业在这一轮

经济调整中如何取得未来的发展机会，这是一个很大的挑战。我相信

对大部分企业来讲，首先是要解决生存的问题。在这种快速变化中你

如何适应这种变化，能够让自己的业务健康地持续下来，能够生存下

来，这是很多企业面临的一个很直接的问题。但是同时，其实你也要

寻找一个新的机会。这种新的机会我觉得是和企业的创新直接相关的。

包括产品的创新、技术的创新，业务模式的创新。这样才有可能在这

一轮经济调整和未来的经济成长中更好地把握机会。

在目前的情况下，从我们的产业来说，我们觉得要从两个大的方

面来着手。第一，要在基础管理的效率、能力方面进一步提高。我们

15讲得最多的是供应链的管理、资金流的管理，流动资产周转的速度

更快，库存要尽量地少。生产的周期要尽量地短，产品的开发要尽量

贴近市场的需求。另外一个方面，企业可能要考虑面对整个经济的发

展市场和消费者需求的变化，无论是在产品技术创新、发展方面，还

是商业模式方面都要有所突破。全球性的金融风暴使得获得技术、品

牌和资源的机会成本下降，中国应该趁这一机会，获取技术、品牌和

资源。再有，人民币对美元汇率的持续升值使得企业能以更少的人民

币购买海外资产，降低了企业的收购成本，况且欧美发达国家随着次

贷危机影响的加深，资本市场动荡加剧，许多企业包括金融企业资本

大大缩水，价格已低于成本。这个时候应是难得一遇的走出去的最好

时机。与此同时，此时走出去还可以起到雪中送炭的功效，会受到国

际间广泛的欢迎，也使中国从亚洲金融危机中负责任的亚洲大国形象

提升为全球金融危机中负责任的世界大国的新形象。

七、结论

在现代经济社会中，成本控制需要将成本和与成本相关的变量因

素联系起来加以考察，在本文中对成本控制的原则、方法和影响成本

控制的因素做了分析，以及在企业生产销售的各个环节需要如何控制

成本做了详细说明，使得企业各环节的成本都降到最低水平，这也正

是企业经营管理的目标所在，成本最低，也就实现了利润最大的经营

目标。

第二章成本控制的方式方法

●什么是成本控制方法

成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。

对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同的问题,所采用的方

法就不一样,即使同一个阶段,对于不同的控制对象,或出于不同的管理

要求,其控制方法也不尽相同。例如,仅就事前控制来说,就有用于产量或

销售量问题的本·量·利分析法;有用于产品设计和产品改进的价值分析法;

有解决产品结构问题的线性规划法;有用于材料采购控制的最佳批量法。

因此,对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,

必要时还可以自已设计出一个适合自已需要的特殊方法。

●成本控制方法的选择

选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以

下三个方面考虑：

（1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，

固定成本则不受产量因素的影响；

（2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直

接相关，间接生产成本则样关性并不明显；

（3）成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条

件的变化而会发生相互转化。

对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时

定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计

划或预算进行控制的方法。从成本控制的范围来讲，直接生产成本可

将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分

解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不

同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任

单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。

实行成本控制的步骤为：制定并下达成本标准，作为控制的依据；

发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开支，防

止和罅损失浪费的发生；计算脱离成本标准的差异，分析其发生原因，

确定责任归属；修术成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降

低。

实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成

本标准的先进合理性，建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办

法，树立全面经济核算观点，正确处理产量、质量和成本的关系。

●成本控制方法的主要方法

1、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本

控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三

者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与

成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利

润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于

实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的

管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、

成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，

建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、

组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施

目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，

就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采

取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实

际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当

天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理

或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指

标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的

标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本

差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的

一种成本控制制度。

7、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使

采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来

的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它

是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管

理会计的一项基础内容。

9、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方

法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线

性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最

广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源

作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能

去获取最佳的经济效益。

10、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务

进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实

现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

11、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本

的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和

步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对

策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前

的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

12、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法

以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。

即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产

生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

●成本控制方法的运用

案例一

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长

瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价

格。然而，降价不久，风险不期而至，主要原材料钢材的价格突然飚

升。继续低价销售，则卖得越多，亏得越多；涨价销售：则信誉扫地，

再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成

了美心生死攸关的“救命稻草”。

夏明宪向采购部下达指令：三年内企业的综合采购成本，必须以

每年平均10％的速度递减。此前美心公司的“开架式采购招投标制度”

属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此

做过专题报道。

此举已经为美心节约了15％的采购成本，还有什么魔法能够让青

蛙变得更苗条?。

该公司之前采取的是以低价换市场的做法，在大背景原材料价格

大幅上升的情况下，成本居高不下，利润空间急剧缩小，美心如何摆

脱困境?(二)解决方法。

1、降低采购成本，解决原材料上涨带来的压力

首先是联合采购，分别加工。针对中小供应商，将这些配套企业

联合起来，统一由美心出面采购原材料，由于规模扩大，综合成本减

少了20％，配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品

直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随

着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，

形成良性循环。

其次是原材料供应，战略伙伴。针对上游的特大供应商即国内外

大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂

的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普

23通经销商低5％～8％，比市场零售价低15％。于是仅2002年的

一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

最后是循环取货，优化物流。由于不同配套企业的送货缺乏统一

的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样

的问题，必须花费很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业

物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请

一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套

企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套

企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直

接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占

用。

美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商

拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降

低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

2、降低采购成本不能损害产品的质量

产品的质量在市场上直接关乎企业在顾客中的形象。目前有很多

中国企业在生产产品的过程中都忽视了产品质量这一重要方面，导致

顾客对产品，对某行业，乃至对整个市场都失去信心。

对于美心来说，在产品的设计开发阶段，要灵活，通过设计个性

化的产品来面对细分市场，赢得市场份额，在扩大销售，获取更多的

利润。在生产阶段，要设立各道工序的产品检验岗位，有条件的设置

24专人，也可以检验工作外包，降低检验成本，降低废品率。在销售

阶段，加强产品的包装、储藏、运输的质量管理，降低产品质量损失。

在售后阶段，积极解决顾客的投诉、抱怨、退货等情况，维护好与客

户的关系。

●成本控制方法案例分析

案例二：供水企业成本控制方法研究分析

企业成本控制的好坏。将会对企业效益的高低以及企业的兴衰造

成直接的影响。随着供水企业成本的不断攀升，为了有效控制成本，

确保企业经济利益的持续增长，很多的企业采取最大化消减内部成本

的做法．这样的传统成本控制方法对于供述企业而言，其成效不大，

冈为该方法所提供的成本降低空间太小，而且不利于供水企业的长期

发展，随着制水成本的不断上升，供水企业的经营状况日显紧张，对

供水企业成本控制方法进行深入研究，这对于供水企业生存和发展具

有非常重要的现实意义。

一、成本控制对于供水企业的重要性

(一)实施成本控制，是确保企业完成既定成本目标的重要手段目标

成本的完成必须要借助成本控制这一手段才能得以实现，通过成本控

制，企业生产过程中成本指标与预定指标所存在的差异便可及时显现

出来．这样就能便于及时对于加以纠正，从而确保完成既定目标。25

此外，通过成本控制，不仅仅是为了确保既定目标的完成，其更重要

的是要能使成本计划能超额完成．以实现更好的效果。

(二)有效控制成本，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径经

济效益是在市场经济条件下企业生产运营所罔绕的中心点，而有效控

制成本费用是能够提高经济效益的有力措施，对于供水企业而言也同

样如此。成本过高是制约企业盈利的一大瓶颈，降低成本已成为众多

企业生产运营的重点。科学、有效的成本控制，不仅可以节约企业物

资，降低成本，从而增加企业的盈利水平，同时，还确保了企业财产

物资的安全完整，避免发生浪费丢失、计量不准等现象。

二、供水企业成本控制方法

（一）实行承包经营责任制

首先．要制定合理可行的承包指标。对于企业一年之中所要完成

的供售水量、业务收人以及成本预算等经济指标，要以各单位的同定

资产原值、生产规模、职工人数等为依据，将其分配到供水管理所和

各水厂。

在所有的指标中，测定成本指标是最为关键的一项指标，其中，

供水管理所的成本指标主要由管网维修费、营业费用以及其他同定费

用这3项成本所组成。而水厂的成本指标主要由同定成本和变动成本2

项指标所组成．其中的固定成本指标主要包括工资、折旧费、大修理

费和福利费指标：变动成本指标主要是指原材料和动力电的单价以及

单位耗量指标。整个供水企业总体效益目标的能否实现，会直接受到

承包指标合理与否的影响，为此，在进行指标的制定过程中，要将特

殊因素剔除，并要将生产环境的变化和新增的可预见性作为考虑的范

围，并深入分析可估计的成本。其次，承包单位要严格执行承包经营

指标。承包指标制定出来后，就要加以执行才能更好地完成成本指标，

这就需要加强承包单位对责任成本的可控性。即要做到权责分明，权

责结合，南承包单位掌控对成本增减变动造成影响的生产经营决策权。

而企业管理部门则负责指导和监督。再次，实行年终承包清算。总结

承包经营成果，即对经营实绩与承包指标的差异及其原进行深入分析。

尤其是要认真分析金额较大和特殊成本开支的真实性和合理性，剔除

因不可抗力或公司统一分配所造成的成本费用，以确保清算结果的准

确性和合理性。最后，按照考核指标对经营业绩进行考核。以考核结

果为依据，结算承包单位的工资总额对此，对于实际成绩与承包指标，

相关的部门要进行比较，分析存在差异的原冈，为下一年的承包方案

的制定提供数据依据，积累经验，提高基层领导和职工的成本管理意

识，改善企业成本控制。

（二）控制制水原材料单价

制水原材料和动力电是自来水生产的主要两项变动成本，而会对

变动成本造成影响的主要是单价和单位耗量这两大冈素。对于动力电

单价，供水企业无法控制．但其可以从制水原材料的单价方面着手。

在采购制水材料方面，供水企业是买方市场，可选择的价格范同大。

27为了确保材料质量以及便于统一管理，传统的做法是南关联企业或

供销部门负责制水材料的采购．这样的采购方式使得供货渠道较为

单～，且关联企业通常是将利润率计人材料成本．而造成材料单价相

对市场单价要高很多。为此，可以采取在市场上以招标的形式来进行

采购，或是对水厂进行承包经营的条件下，给予水厂材料采购权，让

水厂依据自身利益来自行进行质优价廉材料的选择，供水企业的制水

成本将会得到有效控制。

（三）改进现有技术，采用新工艺，节能降耗

要改进现有的生产技术，即对现有的制水材料的投加工艺积极加

以改进，对材料用量搭配进行改善，对供水作出科学合理的调度。通

过优化设备配置来提高机组运行效率等。通过改进现有技术，并采用

新技术．就能有效地节能降耗．降低变动成本。供水企业要重视这一

方面新技术的研究．以确保水质和水量的基础下，减少材料和动力电

成本。

（四）实行全管理和全过程控制

全员管理就是供水企业所有的部门和员工都要参与到成本控制的

工作中来。网为成本的有效控制必须要依靠每个相关部门的密切配合

以及全体员工的共同努力才能得以实现。全过程控制就是要将成本控

制贯穿于供水企业的整个生产经营过程中。确保在每一个环节和阶段

的耗费都能得到有效地控制，这样总的成本才会降低。在实践中．作

28业成本管理是实现全员管理和全过程控制的一项有效方法．该方法

要求成本控制要确实渗透到到作业层次，以降低成本为目的，通过对

每一项作业的完成情况．以及所耗费的资源情况进行重点分析，以识

别出增值作业与非增值作业，并针对性质不同的作业来实施成本控制，

尽量剔除非增值作业，使增值作业所消耗的时间与资源都能有所降低，

从而提高作业的增值效率．最终就能达到降低成本的目的。

案例三：世界船王故事

世界船王、著名商人包玉刚曾经有一句名言，他说：在经营中，

每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。许多

海外商人们也正是守住了这一优良品格，才使得他们不断地走向成功。

有人曾嘲笑包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个银行家。这

句话讲对了一半。包玉刚并非传统意义上的船王，因为他摒弃了(或者

说根本没有遵循)老一套的做法，而是用他银行家的作风、方法去管理

他的船队，这种在旁人看来不可思议的做法，却取得了成功，时至今

日，又有谁敢说他不是真正的船王？

包玉刚认为，把船租给用户，主要的问题是确定船在满负荷工作

进行时的最多天数，以此来确定一个固定的和可预期的延期赔偿款项，

以使合同双方满意。包玉刚还努力提高旧船的操作等级以取得更高的

租金，并降低燃油和人员的费用。

也许是银行家出身的缘故，包玉刚对于控制成本和费用开支特别

重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他总是说：不要跟

那些与花费目标有关系的人一起休息。他也不允许管理技术方面工作

的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是他们没有金钱意识。

一位在包玉刚身边服务多年的高级职员回忆道：在我为他服务的

日子里，他给我的办事指示都用手写的条子传达。用来写这些条子的

白纸，都是纸质粗劣的拍纸bo纸，而且如果写一张一行的窄条子，他

会把写的字撕成一张长条子送出，这样的话，一张信纸大小的白纸也

可以写三四张最高指示。一张只用了白纸五分之一的条子，不应把其

余部分也浪费掉，这就是包玉刚应省则时的原则。案例四：“保罗”

的故事

一位年轻人保罗毕业后，幸运地进入一家公司，这里工作环境好，

报酬也丰厚，升迁的机会也多，保罗工作十分努力，很快就做出了成

绩。年终他被上司召见，心中不免充满对未来的憧憬。

“保罗，你这一年的工作情况很好，不过，公司为控制成本，这

是件不得已的事，想必你可以谅解，按照规定，你可以领取三个月的

失业金，相信你会很快找到更好的工作。”

保罗被这突出起来的打击惊呆了，有些不知所措，甚至怀疑自己

是不是听错了，于是壮着胆子问：“您的意思是说我被解雇了？我犯

了什么错，难道是我还不够努力吗？”“请不要激动，你非常努力，

但你没把自己当成公司的一员，你一年中出差成本比同类员工高出

30%，你没坐过比出租车更便宜的地铁，也没吃过旅馆为客人提供的

免费早餐，还有你办公用品领用是别人的的两倍„„

任何一个企业是不能容忍一个肆意浪费，不注重节约、花钱如水

的员工存在的！

案例五：联合利华和一位普通小工之间节约举措的PK著名的日化

企业联合利华在生产线上遇到了一个难题,就是生产香皂的生产线出现

一定比例的香皂盒漏装现象，也就是说，有些香皂盒里没有装香皂就

下了生产线。针对这个难题，联合利华召集了几位博士学位的工程师

来解决难题，经过半年多的努力，耗资数百万美元后，解决方案终于

出来了：在生产线上设置了一个类似X光照射的设备，就像乘坐火车

和飞机前的安监设备一样，没有装肥皂的空盒马上能透视和检测出来。

联合利华管理层对这个方案很满意。

面对同样的问题困扰，一个肥皂小厂把这个问题交待给了生产线

上的一位小工，他冥思苦想之后，给出了解决方法：他把两只大铁风

扇，放到香皂的生产线两侧，对这生产线上的肥皂盒狂吹，没有装香

皂的空盒，因重量轻，自然被风吹下生产线，这个问题在不花一分钱

的情况下，迎刃而解。

●成本控制的学习心得

1、阅读完以上概念和实例，谈谈你对节约的看法？

2、请说出节约的具体措施（请结合公司实际情况以及自己所处的

工作岗位、部门）？

3、如果公司要制定节约惩奖制度，你认为怎样的惩奖制度合适？

4、身为公司的管理者，你愿意以身作则、带头节约吗？愿意对你

的下属时刻灌输节约思想吗？

5、对于目前您部门的实际情况，您认为在以上第二章中成本控制

的方法，您能接受以上几种方式，并说明原因？

6、对于第二章中案例一和案例二当中的两种成本控制的实际操作

中您认为什么地方需要更加完善？

7、根据各项案例的说明，您认为公司目前成本控制的首要任务是

什么(从哪个环节最先下手最合理)？

8、对于“第一章”中第“

四、企业成本控制存在的问题”中所涉及的成本控制问题中，我

们公司目前存在哪方面的问题最严重？

9、“5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非

=破坏性的干；10％的人正在等待着什么=不想干；20％的人正在

为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干；10%的人由于没有对公司做

出贡献=是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=低

效劳动；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好”。

对于以上分析，您认为您属于那种工作类型？为什么？

10、对于公司将管理人员进行优化组合，降低管理成本的措施，

您有什么好的建议和意见？请将各部门具体人员安排写出来！

学习重点归纳：请您根据以上成本概念和实例，初步制定一则本

部门关于成本管理方面的一些举措，并于下周三之前交到行政部进行

统一归纳后于周五学习时间由部门负责人进行阐述（有电脑的同事请

用电子版）！