管理秘诀

【管理秘诀】打造优化与下属的宽松环境

第一部分不要给下属寻找借口的机会

（一）想要领导下属，首先要认清你和下属各自在工作

中的作用

[关于上司和下属的关系问题，是每个职场人士都无法

回避的首要问题。怎么样处理好作为领导者的你和下属之间

的关系是个永久性的话题，能和下属建立彼此互通合作的关

系是每个领导者都在苦苦追求的事情。那么，若要处理好与

下属的关系，首先就要认清你和下属各自在工作中所起的作

用。]

作为上司，要深知自己的使命，让自己的工作井井有条，

这样就避免了下属涣散的工作情绪，也没有了不努力工作的

理由。简单的说，上司与下属间就是管理与执行的关系，但

是二者有着同样的目标，那就是达到企业的理想目标。上司

制定工作方案，总体统筹，下属们执行计划，在上司带领下

开展工作。领导好你的下属，将他们的个性都发挥出来，只

有这样，整个企业才呈现出源源不断的生机和活力。上司的

作用主要包括以下几方面：

一、制定规划的蓝图

让下属们对企业的目标达成共识，让他们团结协作，这

将使下属们更加团结。树立一个清晰直观的发展规划和前

景，便会激发下属们的信心、热情和积极性，会使全体成员

朝着一个方向共同努力。一个鼓舞人心的发展蓝图，就是茫

茫夜空中的那颗北斗星，可以让下属们在对企业的目标达成

共识的基础之上，愿意追随一个可以让他们信赖的领导，为

着一个共同的目标而奋斗，而不会有任何退缩的想法。

二、根据内外环境变化进行改革

工作中经常会出现“计划没有变化快”的情况。在这种

情况下再沿用一成不变的计划，显然就不能够适应新形势和

新情况。作为上司，也应该顺应市场的变化趋势，不断改变

发展目标和策略，以变应变，不断调整管理方式，以适应企

业内外环境的剧烈变化，在保持企业的稳定性和连续性的同

时，又要不断实施变革，勇于冒险，直面挑战，敢于吃螃蟹，

有了符合现实情况的计划和策略，下属们也会随之改善自己

的工作方式，以适应你的改革措施。

三、以身作则为企业创造价值。

对于上司，今后越来越重要的责任和任务，就是带领手

下的下属们，为企业创造最大价值。这就要求领导者必须是

某一行业或领域的专家能人，不仅自己能做事，而且能够为

公司创造最大价值。这样的上司，下属们才会心服口服，愿

意追随效力，而不会有跳槽的危险，或者也不会有跳槽的想

法。要做到这一点，上司必须不断学习和提高自身素质，并

在下属们中间率先示范，在工作中自己首先做到为公司创造

价值，并进而指导和带领所有员工，共同为企业创造最大价

值。

四、塑造公司文化

作为领导的一个重要作用，就是要塑造具有凝聚力的公

司文化，成为广大员工团结合作的基础，使整个公司能够朝

着一个方向前进。不仅如此，还应当使优秀的公司文化渗透

进每一个员工的日常行动。让这种文化的氛围深入人心，真

正让下属心甘情愿地和你站在一条战线上。

五、传授管理理念，培养和锻炼下属们

管理一个团队，是让人头疼的事情，因为要统一下属的

前进目标，要寻找一个全体人员都信服并追求的方向才能聚

合所有人的向心力和凝聚力。所以上司的一个重要任务，就

是通过组建团队和带领队伍，规范他们的行为，这要依靠全

体的共同努力来达到目标。一个合格的领导，不仅要保持团

队的稳定性，而且应该让每个下属的潜力得到充分挖掘和发

挥，尽可能调动每个下属的积极性和创造性，带领和依靠团

队全体的共同努力，来实现战略目标。通过简单而粗暴的威

胁和命令，虽然也可以让下属服从，但是往往不能达到很好

的效果；从而使他们失去信心，对你的领导力也失去信任，

从而有放弃和你共同追求的理想，寻找各种借口和机会与你

对立。所以，要经常与你的下属沟通，了解下属内心所想，

并对症下药，才能赢得对方的信任与支持，心甘情愿地效力

和奉献。通过领导的沟通和协调，使团队每个成员的潜能和

积极性得到充分发挥，并使整个团体产生一加一大于二的管

理效果。

以上这些是作为领导所应具备的任务和能力，体现

了以上的作用，领导才能够真正认识自己的位置，只有真正

做到以上这几点，才能称得上是一位具有组织、创新和领导

能力的优秀领导，也才能为所在公司乃至全社会创造出最大

的物质和精神财富。下属自然找不到借口离开你，也不会轻

易找到离开的机会。

（二）尊重下属，会赢得他们的拥戴

[尊重下属们，获得他们的拥护和爱戴；同样，尊重他们，

你会赢得更多的下属]

1949年，37岁的大卫帕卡德参加了一次美国商界领

袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡

德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更

崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”

帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。

就像希腊的民主遗产一样，他的尊重并欣赏每一个人的态

度，对周围人和企业的影响至深至远。正是创始人帕卡德这

种尊重别人的思想和精神，缔造出了今天惠普(HP)这个产业

帝国。

我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，或者总是叹

息人才的流失，这是什么造成的呢？是否我们自身存在某种

缺陷呢？因此，只有加强自身的修养，提高吸收人才的素质，

创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。而要做

到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、

尊重、再尊重。

“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊

重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人

格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。

一个成功的人一定是有修养的人，是值得别人交往和追

随的人。“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工消极

对待工作，寻找借口不工作，其实并非因为其他过多的原因，

很重要一点是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创

造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛

的缔造者。只有这样，下属们才会乖乖的在你的领导下进行

分工合作，你才会带领出一支优秀的团队。

（三）尊重下属要从哪些方面做起

下属们会很轻易的失去对你的信任和敬佩，如果你不注

意，一旦让他们占了上风，你就会变的非常被动。一旦让他

们找好了借口，你就会失去一个企业最重要也是最基本的核

心力量-人力。

我在与许多管理者的接触中了解到，大家都希望能够学

到更多的管理人的技巧，其实这并不是主要的，这会使员工

感到你过于有手段。从实质上分析，管理者的人格魅力较之

管理技能更为重要，这里更多涉及的是观念认识上的问题。

具备一个正确并客观的待人方法，才能以正确的心态应对企

业所面临的各项挑战。尊重人才也是塑造管理者人格魅力的

有效手段，要从以下几个方面做起：

一、下属们是你的合作者。我觉得企业是由大家组合

而成，企业的所有者、管理者与员工，大家应该是平等的，

在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事，因

此，下属们—我们的工作伙伴，我们应以“同事”来称呼他

们，这不仅仅是称谓的问题，更重要是尊重的问题。

二、随时肯定下属们的成绩。下属在工作中，偶尔会

出一些小问题，如果采取严厉责备的态度，就会造成双方的

对立，员工从心里上受了委屈，对立的情绪很难消除，在今

后的工作中心理上就有了排斥情绪。对下属没有了起码的尊

重，你和他们的关系就只有命令和无奈的接受，充满火药味

的工作关系迟早会爆发危机。

三、给下属们自己的时间。我注意到在许多公司里，

大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也

要在办公室里多留一会。我认为当自己一天的工作没有完成

是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一

种以公司为家的样子，是和老板的喜好有关。其实，不要一

味地要求员工有着同等的工作热情，老板总是希望员工们加

班（因为老板就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因

为老板就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因

为老板就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心

（因为老板都是这样）。是的，身为管理者当然要以身作则，

树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员

工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工

都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，

得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享

受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希

望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这

个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避

免。员工自然不会找借口拖延时间，也同样在你为他们创造

的宽松的环境中尽快完成工作，相反会提高效率。

四、尊重和包含差异。在我们的工作场所，总是充满

形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不

同生活经验的人，我们要尊重个别的差异和不同并要找出共

同点。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值

观的。人人生而不同，但对我们工作都会有独特的贡献，切

不可只用一种人，用一种方法来做事，身为管理者的你要学

习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与

人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，

也更具效率。

五、尊重下属的不同意见。管理者不愿听取下属的意

见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，

这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实，但并非他

们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，

或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心

态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同

意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样

做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果

大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事

吗？

六、尊重下属的选择。员工有选择工作的自由，不可

将员工的辞职视为背叛于你，气愤过后千万不能在你的心中

留下任何不好的印象，这会在今后的工作中对你的下属产生

不信任的态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是

你的企业的目标和员工个人的发展目标想悖，也许是员工个

人价值趋向的改变，你都不能过多的去强求他们和戴上有色

眼镜。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是

我们应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们给予他们机

会的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这会让你在人

格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全

部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的

离职完全可以做到“人走茶不凉”。下属的辞职是再正常不

过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身

上的不足，这为你在今后的工作中也提供了借鉴，你可以因

此而调整自己的领导方式，而管理者是否有雅量可以从对待

离职员工的态度中去发现。

一个企业能走多远取决于管理者的素质到了何种水平，

下属们得到了更多的空间和尊重，就会塌实工作，不会找借

口和理由逃脱工作和责任。在企业管理中，我们要本着爱心

去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员

工交流，创造优良的企业氛围，而这些要求我们必须学会对

人才“尊重、尊重、再尊重”。

另外，尊重下属们还有一层含义，那就是对待下属就象

对待自己一样。

仔细想想，为什么我们能够轻而易举地原谅一个陌生人

的过失，却对自己的下属的过失耿耿于怀呢？以前总是认为

员工太懒惰，太缺乏主动性。其实，什么都没有改变，改变

的是看待问题的方式。其实，借口是员工自己找到的，但是

我们是否给了他们找到借口的机会呢？

成功守则中最伟大的一条定律——待人如己，也就是凡

事为他人着想，站在他人的立场上思考。当你是一名下属时，

应该多考虑老板的难处，给老板多一些同情和理解；当自己

成为一名老板时，则需要多考虑下属的利益，多一些支持和

鼓励。

这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动

力，推动整个工作环境的改善。当你试着待人如己，多替下

属着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括下

属在内的周围的人。这种善意最终会回馈到你自己身上，如

果今天你从下属那里得到一份理解，很可能就是以前你在与

人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应。

经营管理一家公司是件复杂的工作，会面临种种烦琐的

问题。来自客户、来自公司内部巨大的压力，随时随地都会

影响你的情绪。因此，首先我们需要用对待普通人的态度来

对待上司和周围的人，不仅如此，我们更应该同情那些努力

去执行工作的下属们。

因此，做上司的应该多反思自己的缺陷，给予下属们更

多的同情和理解，这样会赢得更多下属的拥护和支持，自然

就不会发生辞职的可能了。

（四）主动权在下属手中掌握

[合理调配下属的工作量，使他们有事可做。事事过问，

往往让下属认为上司太不相信自己。给下属一些“自留地”，

让他们能够在权限之中有相对自由。激发下属的工作热情，

去探寻更广阔的工作空间，就不会对工作有过多的不满，自

然找不到借口推脱。当然，风筝线在你手里。]

现在一些企业的管理出现了奇怪的现象，管理者越来越

忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好

象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。

人员流动速度加快，下属们各个人心涣散，都想再次寻找新

的机会。这种现象发生后，领导们有没有考虑过，当自己忙

不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是

千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其

纵横驰骋。

诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利

拉先生2002年在CCTV《对话》节目中，很自信地述说了自

己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发

展空间。这个空间,是员工得以充分展现自己才华的空间，是

独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以实现结果的

空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方

法时也说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，

同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就

是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”

58岁的洛根则把时代公司打造成一家出版业巨头，在他

的领导下，该部门一直是美国在线时代华纳表现最出色的子

公司之一。曾与洛根共事的人称，他喜欢给下属充分自由的

空间，用他们自己的方式工作和管理。他们会认为你信任他

们，并相信他们可以承担你布置的任务。

阿伯拉肖夫在《这是你的船》中说"所谓放权，就是先给

组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。"他之所

以能够放心地放权给下属，是他已经在这个士兵团体内树立

了一个很好的信用额度，无论是阿伯拉肖夫与下属，还是下

属与下属之间，都获得了一种信用默契，阿伯拉肖夫的做法

是："当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的

钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之

外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决

策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们-我只是希望

他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋

予的责任越多，他们学到的东西也就越多。"相对于企业来说，

管理阶层能像阿伯拉肖夫这样敢于放权的不多，毕竟企业的

领导权是掌握在少数管理者手中，多数管理者的做法是下达

一项决策，员工只需去做去执行，而不必过问政策决策制定

得是否真的完全适合，很少去了解员工对此的想法，这就在

一定程度上束缚了员工工作的机动性。相比较，阿伯拉肖夫

在行使自己的管理职权的同时，懂得把一部分空间留给下

属，听取下属的意见，以弥补自己管理上一些兼顾不到的地

方。

（五）科学地给下属们自由的空间

[给下属们自由的空间，也是一个“度”的问题。给予他

们自由的权利，会使他们发挥自由的天性，而不会在你的管

制下有任何“造反”的可能。这同样是如何进行有效授权的

问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。]

给下属们自由的权限多少为科学呢？

给予他们80%的权利

通过对自己的工作盘点，我们可以发现，80%的工作都

是可以授权的。下属们只需做事关企业命运和前途的20%的

工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达等。其

他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业

务工作、专业技术性工作等等。因此，作为上司，必须对自

己的职位职责有一个明确，按照责任大小把工作分类排队，

自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以给下属们，让

他们自由支配时间。不过，需要着重说明的是：无论自由到

何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果

管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。

领导者在此常犯的错误就是：他以为责任同权利一起交给下

属了，一旦工作中出现了问题，便落到无法收拾的地步。

根据下属的能力适当放权

根据下属的个性进行放权，是得以成功的关键。对待下

属，以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过素

质测评、观察、访谈等方法对下属能力进行排序。比如，不

定时交给下属们一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的

工作支持，上司这是希望每个下属都能发挥他们的个性。不

过让其自由发挥，上司此时还需握住缰绳，别让其跑偏轨道。

（六）发挥下属们的天性，让他们行动起来

坦诚地说，我所看到的许多年轻人，大多是茫然的。他

们每天在茫然中上班、下班，到了固定的日子领回自己的薪

水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然茫然地去上班、下

班……他们从不思索关于工作的问题：什么是工作？工作是

为什么？可以想象，这样的年轻人，他们只是被动地应付工

作，为了工作而工作，他们不可能在工作中投入自己全部的

热情和智慧。他们只是在机械地完成任务，而不是去创造性

地、自动自发地工作。

我们没有想到，我们固然是踩着时间的尾巴准时上下班

的，可是，我们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当我

们的工作依然被无意识所支配的时候，很难说我们对工作的

热情、智慧、信仰、创造力被最大限度地激发出来了，也很

难说我们的工作是卓有成效的。我们只不过是在“过日子”

或者“混日子”罢了！

其实，工作是一个包涵了诸多智慧、热情、信仰、想象

和创造力的词汇。卓有成效和积极主动的人，他们总是在工

作中付出双倍甚至更多的智慧、热情、信仰、想象和创造力，

而失败者和消极被动的人，却将这些深深地埋藏起来，他们

有的只是逃避、指责和抱怨，并成天想着找任何借口逃避工

作。

工作首先是一个态度问题，是一种发自肺腑的愿望，一

种对工作的真爱。工作需要热情和行动，工作需要努力和勤

奋，工作需要一种积极主动、自动自发的精神。只有以这样

的态度对待工作，我们才可能获得工作所给予的更多的奖

赏。

应该明白，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的

人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的

人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人不一定是尽

职尽责的人。对他们来说，每天的工作可能是一个借口，一

种负担、一种逃避，他们并没有做到工作所要求的那么多、

那么好。对每一个企业和老板而言，他们需要的决不是那种

仅仅遵守纪律、循规蹈矩，却缺乏热情和责任感，不能够积

极主动、自动自发工作的员工。

工作不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题，而是

一个关于生命的问题。工作就是自动自发，工作就是付出努

力。正是为了成就什么或获得什么，我们才专注于什么，并

在那个方面付出精力。从这个本质的方面说，工作不是我们

为了谋生才去做的事，而是我们用生命去做的事！

成功取决于态度，成功也是一个长期努力积累的过程，

没有谁是一夜成名的。所谓的主动，指的是随时准备把握机

会，展现超乎他人要求的工作表现，以及拥有“为了完成任

务，必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。知道自己工作

的意义和责任，并永远保持一种自动自发的工作态度，为自

己的行为负责，是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的

最根本区别。

明白了这个道理，并以这样的眼光来重新审视我们的工

作，工作就不再成为一种负担，既使是最平凡的工作也会变

得意义非凡。在各种各样的工作中，当我们发现那些需要做

的事情——哪怕并不是份内的事的时候，也就意味着我们发

现了超越他人的机会。因为在自动自发地工作的背后，需要

你付出的是比别人多得多的智慧、热情、责任、想象和创造

力。这时，借口就会变的多么苍白无力，而没有任何的市场。

认识自我，这是合作的第一素质

（一）投入到下属中去—和你的员工沟通

领导着你的性格各异的下属，不是件容易的事情。知己

知彼，百战不殆！要管理好下属，就要了解他们，及时和他

们沟通，即及时和你的下属沟通，了解他们的情况及问题。

不给下属找借口的机会，同时，找好你的机会和借口，说服

下属服从于你。

沟通同样存在着困难，如何和下属沟通，及时掌握情况

便成为了领导者首要了解的东西。据统计，一个大公司的经

理每天都将70%—80%的时间花在沟通上，尤其在企业发生

重大情况时，例如当企业实施重大举措时；当员工士气低弱

时；当企业内部发生重大冲击时；当部属对主管有重大误解

时，当员工总是以种种借口推脱工作时，等等，有效的管理

沟通将发挥其巨大的威力。

那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？

1．建立与员工沟通的渠道

郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要

性。他说：“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开

明确的连续的渠道。”当然，对于IBM这样的大公司，要与

每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的，但还有其他的方

式可以实现互动的交流，郭士纳正是利用IBM的电子邮件与

员工们实现有效沟通的。

郭士纳上任后6天，就给IBM的全体员工写了一封信，

他在信的最后还讲到：“在未来的几个月中，我打算走访尽

可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我

就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力

量。”

郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，而

IBM的员工，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至不

惜讽刺。正是在这样的坦诚的互动交流中，郭士纳更加深了

对企业以及员工的了解。

因此，建立良好的顺利的沟通渠道是良好沟通得以进

行的保证，领导者要利用简单安全的沟通渠道，尽量采取现

代化手段。

2、积极倾听员工的发言

“沟通首先是倾听的艺术。”在日常工作中，领导者倾

听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者通过倾听，可以从

下属那里获得信息并对此进行思考。下属的意见是你决策的

首要考虑信息，收集这些信息可以使你觉察下属的心理和想

法，同样给你一个适当的时间为你的借口做准备。有效准确

的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并

由此影响公司的经营业绩。

沟通是双向的行为，要是沟通有效，双方都应当积极投

入交流。但很多时候都是被动的听，而没有主动的对信息进

行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角

色上，要想象他的思路，体认他的世界，以便与正确理解他

们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”

的陷阱。企业管理者以尽量给员工多的时间让他们相互交

谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚

兴趣。让员工感觉到你是在诚心诚意的倾听自己的见解，这

样员工会毫无保留地把真实想法说出来。你的决策也会顺利

的进入下属的心里。

管理者在与员工进行沟通时应尽量减少沟通的级别，越

是高级的领导者越注意与员工直接沟通。总而言之，在管理

者与员工之间进行的双向沟通，其关键在于管理者。

另外，沟通如此重要，以致各公司为了沟通耗用了大

量的人力，但是为什么不是都卓有成效呢？是不是通过沟通

做到了资料齐全，上下通气，行动协调，人际关系融洽呢？

回答是否定的。因为一个有效的沟通必须包括诸多要素和步

骤，在每一个要素和步骤中都可能存在各种障碍，他们直接

影响沟通效能的发挥。为提高沟通效率，可以从以下几方面

去入手：

1．沟通要有认真的准备和明确的目的性

管理者在沟通前首先要对沟通的内容有正确、清晰的理

解，制定符合实际的信息沟通计划；还应该认清这次沟通对

象的意义何在，比如通过这次沟通我们得到了什么。重要的

沟通最好事先征求他人的意见，每次沟通解决什么问题，到

达什么目的，不仅沟通者清楚，还要尽量使被沟通者也清楚。

所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据的

资料，决策的理由和对组织成员的要求做到心中有数。

2．沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者

建立感情

既然要与员工沟通，就要与员工进行信息上的交流，

让员工发表自己的意见，这时应给员工创造一种轻松、和谐

的气氛，让员工觉得这是上司在征询我的意见，邀我参与，

这是他信任我，相信我能做好。当然，下属也未必比你差，

有时做的会很出色。在交谈时，尽量给员工创造展示自己的

机会，使员工的积极性和创造性能充分的发挥。相信无论对

企业，还是对自己都是有好处的。

提高双方的信任度，使管理者可以接纳下属内心各种

真实的想法，让员工感到什么话都敢跟你说，一旦员工对管

理者在某一方面的不信任可能会波及到其他方面的不信任，

因而管理者尽量在各方面得到员工的信任，是有利于相互之

间的有效沟通的。

沟通是领导者激励下属的基本途径，领导者应通过

运用领导艺术，采取符合员工心理和行为规律的激励措施，

来调动其积极性。每个员工都有受人尊重、社交和爱的需要，

包括人与人之间的沟通交流，可以是这些需要得到满足。经

常性的沟通和交流也可以使人们彼此了解，消除彼此的隔阂

和误会，消除和解决矛盾与纠纷，从而有利于良好人际关系

的形成。

所以，要时时与员工沟通，为找好你自己的借口做

充足的准备。

（二）如何让对方说出真心话

鼓励每个人说真心话，应当是企业文化中的重要组成部

分。上司应设身处地从员工角度考虑问题，“把脚放进别人

的鞋子里”。

想听到下属们的真心话，最好的方法是，熟悉与你谈话

的下属们，就你本身一些谈话的立场，由此去配合你的谈话

对象，互相配合，对情况也要随机应变。相信很多人常会叹

息说听不到对方的真心话，那么，要怎样做才能听到对方的

真心话呢?

最好的方法是，本着你自身的谈话原则来进行，以下列

举了一些原则性的条目：

让你的下属们说出心里话，要引导他们，鼓励他们。

1.树立你在下属之间的形象。

2.对于你自己感兴趣的话题或者事情，首先自己应该对

此事有个了解。

3.拥有自己的看法和意见。

4.让下属们知道你是想听他们说的

5.放下你的架子，向下属们学习

6.努力而耐心的聆听

7.在聆听中建立你的威信

8、如果是你不喜欢听的话或者是不能接受的话，你就

要反省自己

将此八项基本原则放在脑中，时时提醒着自己要谦虚，

然后，以这几项原则为踏板，还可更

进一步故意带出对方所讨厌的话题，或激怒对方，这有

时也是必要的。简言之，就是以基本原则为基础，配合对象、

情况做临机应变的改动。

对于对方的真心话，我们应该采取什么样的回应呢？不

妨参照以下的借鉴：

1.让对方觉得自己是可以领导并指导对方的人。

2.赞美对方的优点。

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.有时要尝试突出对方的意见。

14.

15.

16.注意说话的场所，尽量配合谈话的内容做场所的选

择。

借鉴上面的这些规则，会很容易听出对方的真心话，只

是，不要采取过于激进的态度，这样会使矛盾激化，你自身

也寻找不到好的理由说服他们，所以，和下属们要保持友好

宽容的关系才有利于他们说出更多的真心话。

（三）不要向你的下属们表露太多感情

[作为领导者，自然要一视同仁，这是和下属配合工作的

基础。双方间良好的人际关系，不仅有利于上下级的工作配

合，更使双方在人格上获得了尊重。平等对待你的下属，把

个人的喜好抛开，是理智和正确的领导方式。]

平等对待你的下属们

领导者对待下属要一视同仁，要平等看待每一个员工，

这说起来是理所当然的事情，但却又是最难做到的事情。因

为每个人都有自己的好恶，所以即使提醒自己要表现的平

等，也会不由得对自己比较满意的下属温柔亲切，而对不喜

欢的下属很严格。或者容易对奉承自己的下属很宽松，对无

视于自己存在，反抗自己的部下严格以对。这样做后果是很

危险的。非但不会使你的策略实施，反而造成你和下属间的

隔膜越来越加重，你没有找到借口去支配他们，他们会先一

步找好借口离开你，或者对你进行抗议并采取行动。

领导自身做到公平对待员工，这也是在许多企业文化纲

领中反复强调的，但要落实并不容易。这并不是口头上说说

而已，而是要落实到具体的行为上。比如说，在企业的活动

中通过活动让员工更多的参与企业经营活动；通过和员工的

交流拉近领导与普通员工的距离。在西方为什么再大的老板

对员工都没有架子，除了尊重外，还有一种强烈的公平意识

在里面。因为你不仅是下属，还是一个有个性的人。当你犯

错误时，他会给你一个公平的选择，根据公司的条例，该怎

么处理就怎么处理，不会掺杂任何主观因素在里面。虽然我

们的传统文化有人情意识，但在企业管理中，尤其是身为领

导者尤其不能讲情面，工作时严格要求、工作后关心员工，

形成融洽的工作气氛。

西方的企业界人士，都把如何平等对待部下作为课题来

研究。领导者要想做到知人善任，就必须摆脱个人好恶，大

胆起用与自己不同的人，这样的人也许正是公司所需要的。

时装大王迪奥就是这样的一个人。

时装业的佼佼者迪奥创办和经营其个人品牌服装公司

已经几十年了，其公司在世界范围内声明远扬。在他选择接

任自己的首席设计师时，年轻人加里亚诺进入了他的视线，

这个人有满脑子的奇异想法，追求新潮，个性十足。如果采

用了他，正好可以给迪奥这个老品牌注入新鲜的活力，可以

再在时装界掀起一股老坛新酒的风潮！可是加里亚诺是个典

型的脾气乖张，不愿受束缚的人，恃才傲气，脾气暴躁，按

理不应该是迪奥喜欢的人，但是迪奥并没有罢休，因为他知

道自己该用什么样的人，他知道加里亚诺很可能为公司带来

新生，因此不计较个人好恶，大胆重用，表现了领导者的大

度胸怀和睿智。

找好借口不能一意孤行，要不下属就要“造反”

虽然事情的决定权在领导者身上，但如果一个人独自

做决定的话，会很主观，得不到下属的拥护。“下属”自然

会有“造反”的可能！即使领导者心中已经有了决定意见，

也应该与下属商量好了再做决定，这是很重要的一件事。

有一个下属这样说自己的经理：他从来不直接以命令

的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方

听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在做一个

决定时，经常会在把自己的观点陈述出以后，询问在座的部

门负责人：“你们认为这样决定如何？”如果他觉得助手起

草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：

“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给

人参与的机会，总是和大家一起商量并做出决策。这样的态

度，使员工们不由自主的服从于这个领导，就算有时领导的

意见是难以实现的，员工也会满口答应下来，这就是最好的

利用借口的方法。所以，指令和粗暴地命令是不成熟的领导

者的标志，员工除了不情愿的屈从外再也得不到什么。这样

按照领导者一个人的决定执行任务，会有很多的抱怨和不

满。每个上司都需要员工们接受自己的决策，而不是违心的

服从。因此，领导者应努力在员工间创造合作、尊重并共同

决策的气氛。

说出自己的决定和方针，并为这些方针的实施寻找最佳

理由

在面对并进行决策的时候，领导者要让下属知道自己

的意图是很重要的。在一定程度上，领导者的行为成了企业

行为和决策的参照，于是领导的决策不同程度上影响了其他

人的决策。

上司要向下属说明自己的决定与行动，如果你管理的

下属们不知道你会为什么而做出这样的决定，也许会在执行

任务中不愿意顺从你。而完全不知道你在做什么的下属，与

经过你的充分说明，了解一切的下属相比较，看待上司的眼

光都是不同的。接受了你的借口，就会找机会去执行借口。

所以，如果你想营建一种坦白的对话气氛，如果你想

顺利执行一项任务，你就必须自己先做到开诚布公，说真话，

要深入基层，倾听各方面的意见。

欢迎下属提出新点子，并尽可能付诸实行

对于下属的建议和点子，一开始就表示反对或者表示

否定的领导其实不少。也许，有的上司会认为：反正也不是

什么伟大的想法，真是白费工夫！但是这样的想法恰恰极大

的削弱了下属的干劲，使他们失去了对上级甚至对企业的信

任感，身为领导者，千万不能忽视下属的建议。

当然，可能有很多的点子也许确实无法采用和实行，

但是至少应该在接到点子时，要向下属表现你的欢迎和接

受。因为，提出建议的下属，心里本身就很担心上司的反应

和评价，所以只要看到上司很高兴地接受接受自己的建议，

就会有一种强烈的喜悦和满足感。即使之后知道自己的建议

没有机会被采纳，也会一直对愿意采纳自己的建议的上司抱

有好感，如果得以实施和采纳，则就会有更大的责任感和信

任感，有了自觉的责任、意识后，才会产生积极、圆满的工

作效果。企业能有这样的忠心的员工是太难得的了！

要赶得上下属的步伐

下属也许是追得上潮流的活跃分子，也许是在某种领

域的专家，要他们完全忠心于你是不太可能的。动作快捷的

下属做任何事都会快人一步，不甘落后。作为领导者，在这

样的下属面前寻找借口是困难比较大的。所以，要能随机应

变，适应时代潮流和下属们思想的变化。

有些人不喜欢变化，觉得变化就是风险。但时代的变

化是不能够阻挡的，并且随时代变化并不是一件不好的事

情。作为领导者，也应该多采纳对时代潮流敏感的年轻下属

们的新提议，新点子，甚至进行改革。

其实，改变并不会失去下属的信赖，反而会获得下属

更进一步的信任。接受这些满脑子新鲜事物的下属们的想

法，可以驱使他们更多的行动，并获得对他们的信赖。

（四）重视下属的感受才能促使他们接受你的领导

作为上司，总会让人觉得难以亲近，要是在摆出一

副架子的话，就更高高在上了。指令和粗暴的命令是不成熟

的领导的标志，员工除了不情愿的屈从外再也得不到什么，

只会满腔抱怨。

“每天每天，老被命令做这个、做那个的，真的是

很讨厌。虽然因为对

“真是讨厌，偶尔开口称赞一下又不会怎样……，这样

的话我一定会尊敬他，但却……”；

这是上班族下班回家途中，或与同事吃饭时，常聊到的

话题。虽然说上司的坏话是工作之余经常聊到的话题，不过

每天被命令，确实会逐渐对上司产生厌恶的感觉。

人总是希望能够按照自己的决定来行动，因为每个人都

有自尊心。但工作中的上班族被上司命令的情形很多，每被

命令一次，自尊心就会受损一次。而且，还会出现这样的情

况：如果上司不指示、不下达命令的话，工作就无法正常进

行，下属也不知如何是好。最后造成只有上司明确指示工作，

部下确实进行工作，才是真正良好的工作团队。因此，上司

需要的是，在下达命令的同时，建立与部下之间的人际关系。

尽最大的努力不要伤害下属的自尊心，如果不小心伤害了，

应立即做出弥补。不这样做的话，下属的心就会远离上司。

下属离心离德的组织，会漏洞百出，变成脆弱的团队，不久

也会对工作造成影响，无法接受你的任何说教和借口。唯有

上司与部下的心相互紧密结合在一起的组织，才能称得上是

有力的团队。

在这里向读者介绍一下“美国企业领指者研究所”研

究出的建立人际关