管理能力包括哪些

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组织管理就是通过建立组织构造，规定职务或职

位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、

共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管

理活动的一局部，也称组织职能。组织管理能力是指

为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种

力量合理地组织与有效地协调起来的能力。包括协调

关系的能力与蔼于用人的能力等等。组织管理能力是

一个人的知识、素质等根底条件的外在综合表现。现

代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工

作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角

度讲，每一个人都是组织管理者，承当着一定的组织

管理任务。

组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：

第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原那么进

展分类，按类别设立相应的工作岗位；

第二，根据组织的特点、外部环境与目标需要划分工作部门，设计组

织机构与构造；

第三，规定组织构造中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予

相应的权力；

第四，制订规章制度，建立与健全组织构造中纵横各方面的相互关系。

组织管理能力的培养与训练首先要学习沟通技巧，要把握任何一

次学习的时机。另外通过公司培训的方式也是必不可少的，比方大势

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管理参谋公司

一、要有自信的态度

组织管理者要有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚

至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。

二、体谅他人的行为

所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在

经营“人〞的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我

们自己设身处地为对着想。

三、适当地提示对方

产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使

对方信守承诺；反之假设是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记

事情，并且希望对方信守诺言。

四、有效地直接告诉对方

假设能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立

良好的人际网络。

五、善用询问与倾听

一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感

受。在许多人与人接触以及沟通的时机里，如果我们能随时随地仔细

观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及

感受，进而加以引导鼓励。

一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%

需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就

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必须不断地运用有效的沟通方式与技巧，随时有效地与“人〞接触沟

通，只有这样，才有可能使你事业成功。

根本概念

组织协调能力是指根据工作任务，对资源进展分配，同时控制、

鼓励与协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。

一般认为组织协调能力要包括：组织能力；用人能力；授权能力；冲

突处理能力；鼓励下属能力。

组织能力

组织能力是指组织人们去完成组织目标的能力，它是领导者成功

有效地完成心理特征。良好的组织能力是公务员完成工作的保证。

组织能力可以通过以下的途径培养：

(1培养坚强的意志苦，不被困难吓倒，不让失败与挫折压垮。

(2)明确追求目标。目标明确，才能增强一个人的自信，并积极排

除干扰与克

(3))提高知觉的能力。这是提高人的观察能力，获取信息与加工

信息的主要通道。

(4)积累丰富的经历。经历可有效地引导人们处理好日常工作，并

提高人的决策判断能力。

(5)提高记忆能力。记忆力是提高领导者及管理时地提取必要的信

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息。

(6)勇挑工作重担。重要的工作经历及疑难问题的处理，可以锻炼、

检验与表现人的组织才能。

(7)提高交际及沟通技巧。这可帮助一个人协调好各种人际关系，

发挥团体组织功能的作用，调发动工的积极性，形成良好的群众根底

与干群关系。

(8)养成良好的工作习惯。良好的工作习惯可以提高工作效率，节

省时间，分清主次。

(9)培养广泛的兴趣。广泛的兴趣可扩大知识面，提高综合能力与

统揽全局的能力。抑制保守思想与惰性心理。可以增强人的

活力，培养创新的能力。

(10)学会宽容。宽容是获得友谊与支持，营造良好人际关系及工

作管理环境的保障。

用人能力

尚书·咸有一德：“任官惟贤才，左右惟其人。〞告诉我们要任人

唯贤。

我们应严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。在用人、开展人方

面，拥有不同于其自己独特的方法。

每年招新时应招大量的优秀人才，那些既能够遵守规矩，又有突

出思想的同学将通过工作脱颖而出；富有领导才能与开展潜力的同学

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也决不会被遗漏。业绩突出、富有潜力的优秀同学都将成为学生会下

一步重点培养与开展的对象。

用人强调“区别化〞，通过评估把最出色的人才挑出来，为他们

创造条件，让他们承当更大的责任，鼓励他们，取得更大的成功。反

过来讲，GE绝对不能搞“平均主义〞，杰克·韦尔奇年轻时就因为

每个人都得到一样的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔

奇说“对人来说，差异就是一切〞，一定要“区分〞。

对刚刚进入学生会的同学，特别是从事重要职务的同学，学生会

通过许多措施帮助他们迅速适应环境，在最短的时间内进入工作状态

并做出业绩。通过培训与工作让他们快速成长起来，从某种意义上来

说，也对吸引人才也有着巨大的吸引力。学生会不会采取“把同学扔

进大海里自己游〞的方法，也不会将同学当作“机器〞使用。学生会

的一整套帮助同学成长的措施使得学生会就像一个“人才制造工

厂〞，支持每一名同学得到培养并取得职业生涯的成功。

授权能力

通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的根本做

法。无疑，这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。有

效的授权是领导的一项根本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成

工作，到达预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有

责任，有效的授权可以使领导者：

(1)通过他人的努力来完成任务。

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(2)与下属相处融洽，获得工作上的支持。有效的授权是

一个双向的过程，包括准备授权的管理者与准备承当此项工作的下

属，当双方能就以下方面达成一致意见时，有效的授权就实现了：

A.任务所涉及的特性与范围。

B.期望所达成的结果。

C.用来评价工作执行的方法。

D.时间方面的要求。

E.工作执行所需要的相应权力。

(3)如何才能提高授权能力呢

A.寻找适宜的人选，可根据潜能、态度、人格等方面来挑选属下。

B.先与被授权者磋商。

C.先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。

D.委派整个任务时，尽可能将整个任务委派给员工，而不是仅委

派任务的一小局部，以说明你十分信任他。

E.说明对结果的期望值。在授权时，应明确向下属讲清对该任务

结果的期望是什么。

F.授权后应对下属予以充分的信任，一旦已授权，就要充分信任

下属能做好工作。让下属自己开展工作，由他们自己决定是否需要承

受你的帮助与指导。

冲突处理能力

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冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题往往有着不同的看

法，以及人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会触犯他人的利益。

冲突产生的原因有：(1)误解；(2)个性冲突；(3)追求目标的差异；(4)

欠佳的绩效表现；(5)工作方式、方法的差异；(6)工作职责方面的问

题：缺乏合作；有关管理权威方面的问题；工作中的失效；对有限资

源的争夺；没有很好地执行有关的规章制度。

作为公务员来说，正确地处理与同事、上级的冲突以及下属之间

的冲突是非常重要的，而面试中所考察的冲突处理能力主要是对冲突

原因的理解，怎样防止冲突，以及如何妥善处理冲突问题这几个方面

来考察的。

下面介绍一下怎样防止与处理工作中的冲突：

(1)工作冲突的防止在日常生活中，许多冲突都是可以防止的。防

止工作冲突的具体方法包括：A.成认这样一个事实：人们的价值观、

需求期望以及对问题的看法往往存在差异；B.对他人与自己都要老

实；C.抽出足够时间与精力与你常打交道的人多进展一些交流，更好

地了解他们的价值观、信仰等；D.不要以为你总是对的，要以为自己

不对；E.不要对不同意自己看法的人怀恨在心；F.耐心倾听别人的谈

话；G.为人们表达某个看法与意见提供适当的渠道；H.促使人们从

以往的工作冲突处理中总结经历，吸取教训。

(2)工作冲突的处理：如果某种冲突的发生没能防止，那就要采

取积极的、建立性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立

在对工作冲突本身正确而充分的了解根底之上。下面介绍五种工作冲

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突的处理方法。当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际

情况。A.否认或隐瞒。这种方法是通过“否认〞工作冲突的存在来处

理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期〞时采用这

种方法比拟见效。B.压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复“与

谐〞。同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一

切代价〞保持抑制时才能取得满意的效果。C.支配式处理方式。这种

方法是冲突中的某一方利用自身的地位与权威来解决矛盾。冲突的旁

观者也可利用自身的权威与影响，采用类似的方法来调解冲突双方的

矛盾。这种方法只有当凭借的“权威〞确有影响力或冲突双方都同意

这种方法时才能取得满意效果。D.妥协。这种方法要求冲突双方为到

达与解的目的，都必须做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突

双方都必须有足够的退让余地。E.合作。当成认人与人之间确实存在

许多差异的事实之后，往往就可以通过与解的方式来处理冲突。通过

这种方式处理冲突，冲突双方都会感到他们是受益者。不过要使这种

方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工

“信任〞这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。

鼓励下属能力

作为领导者，有责任去劝说与鼓励下属，使他们的工作更有效，

因此作为领导者，就应该懂得如何去促进工作，了解鼓励下属的方式，

并确认自己在鼓励下属过程中所扮演的角色，一个有效的管理者，应

能创造促使下属达成各自目标的条件，最重要的是，针对不同的人应

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采取不同的鼓励方式，对鼓励问题提供一个通用答案是不可能的。因

此就必须了解与影响下属的动机。而动机是一种对人们认定他们自己

达成满足需求目标程度的尺度。马斯洛把人的需求分为五个层次，依

次分别是：生理需求，平安需求，社交与被接纳需求，尊重需求与自

我实现需求，在一般情况下，当某个层次的需求获得满足后，就会产

生更高层次的需求，通常需求不是静态的，它们根据经历与期望随时

间与条件发生变化，因此作为领导者要发现与寻找那些能鼓励下属、

改善他们工作绩效、提高他们的积极性的手段，才会使部门工作有效

开展起来。虽然并不是每个公务员都能成为领导，但在公务员面试中，

考官还是会注重为国家培养领导人才的，因此说，具备这方面的素质

无论是对国家还是对个人开展都是必要的。部下的积极性一般都

是由领导者鼓励功能的发挥与个体需要得到满足等因素产生的。通常

情况下，部下的积极性包括：第一，承受与执行组织及团体目标的自

觉程度；第二，为实现组织及团体目标的热情；第三，在为实现组织

及团体目标的活动过程中所产生的效率、聪明才智与责任心等。因此，

优秀的领导及管理者，都善于将团体目标与个人目标统一起来，将团

体目标的实现与满足员工的需要统一起来，提高部下对团体目标的感

受性，让部下充分体验到团体目标中包含着个人的利益。只有将这两

者有机地统一起来，部下才能产生积极性。终究怎样才能调动

部下的积极性呢要想充分调动部下的积极性，作为一名管理者还应掌

握以下六个方面的艺术：

(1)高度信任。领导者对部下信任，部下才能与领导者真诚相处；

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管理者对部下放心，部下才会对其没有戒心。因此，领导者一定要善

于用自己对部下的真诚信任来换取部下对自己的由衷敬重。其具体做

法是：一是正确对待部下的能力与水平；二是勇于把重担子交给部下，

从而使其鼓足干工作的勇气与干劲，在实践中得到更多的锻炼与提

高；三要授予部下相应的权力，切忌大权独揽，小权也不分散。

(2)诚心尊重。诚心诚意地尊重部下，使部下时时、事事、处处都

真正体验到自己的人格所在、价值所在，这是调动其工作积极性的重

要一环。管理者要做到诚心尊重部下，除了在思想上要结实树立起

“政治上平等〞的观念外，在日常工作中还要特别注意以下两点：一

是在自己分管的工作方面，在实施决策之前，要主动、认真地听取部

下的意见。当部下的意见不完全正确时，也要注意耐心听完并认真加

以分析，尽量吸收其合理成分；当部下的意见与自己的意见有明显分

歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按正确的意见办；当部下的意

见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在

细枝末节上强求按自己的意见办。二是对部下分管的工作不轻易干

预，只要没有原那么性的错误，就要大力支持，积极协助落实。当部

下在决策前主动征询自己的意见时，也要注意先听取部下的想法与态

度，切忌不加思考地随意表态，或轻易否认部下的意见。

(3)主动关心。主动关心部下是管理者的责任，也是领导艺术的具

体表达。管理者对部下越关心，部下对管理者就会越尊重。当然，这

里所说的关心不是简单的小恩小惠，而是从各个方面给予更多的体贴

与照顾。一是要关心部下的学习；二是要关心部下的思想；三是要关

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心部下的工作，当部下在工作中取得成绩时，要及时鼓励，并注意适

时提出新的目标；四是要关心部下的家庭生活，特别是对那些自身要

求严格，不愿轻易麻烦组织、麻烦领导，家庭又确实有困难的部下，

更要注意真诚地帮助他们排忧解难。

(4)用其所长。作为领导必须抑制私心杂念，不要害怕部下显露才

能，多看部下的长处，注意用其所长，就会使其感到有用武之地，在

本职岗位上能施展自己的才华，工作就安心，劲头就十足。

(5)热情帮助。作为管理者不仅要有容人之过的宽阔胸怀，而且要

有帮人之难的嘉言懿行，这对于处理好与部下的关系，调动其工作积

极性至关重要。因此，管理者应注意做好以下三点：一是对部下的缺

点要善意地批评，对部下批评帮助时要注意场合，尽量缩小范围，减

轻影响，以维护部下的自尊；二是对部下工作上的失误要主动弥补；

三是对部下的过错要主动承当责任，以减轻部下的心理压力，便于其

轻装上阵，继续做好本职工作。

(6)不断鼓励管理者。只有坚持不断地对部下进展鼓励，才能使其

保持长久的干劲。其根本方法是目标鼓励、任务鼓励、宣扬鼓励与褒

奖鼓励。