怎样做好一个管理者

怎样做好领导管理者

怎样做好领导管理者

成为卓越的领导者是管理者追寻的境界。现实中管理者不要做“晁盖”，而要

学“宋江”。要赢得人心；要成就对方同时成就自己；要为自己及下属提供表演和

成长的舞台；领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调：让资质平平

的下属能超水平发挥。

所以，作者施耐庵只好让他在梁山事业高-潮到来之前，就牺牲在曾头市。相

信，如果他健在，被宋江取而代之也是迟早的事情。因为宋江与之相比，眼光敏

锐，洞察力很强，知人善任，肯于帮助落难的朋友，喜欢结交高水平的英雄好汉，

“入职”前已经有了极高的美誉度，甚至赢得了业界的“崇拜”。更重要的是，他

“入职”后，还在不断进取，延揽英雄，时刻想着把梁山的事业平台做大，想着为

手下的弟兄们谋一个好的出身，与对方互相成全，最终成为梁山的绝对领导者。

管理者的领导力对组织的运行和发展起着至关重要的作用。当下，很多管理者

都在苦苦寻求如何提高领导力，成为卓越领导者。然而，现实中不乏有管理者会犯

“晁盖式”的错误，习惯于依靠管理的职位来影响下属，只有管理者的职位而没有

领导力，忽略考虑下属的成长和职业发展，忽略自身的不断进步，最终导致管理的

失败，影响整个组织的长远发展。究其原委，是对领导力本质缺乏足够认识，没能

区分管理与领导的区别。

1.管理・领导，要区分清楚

提到“管理”，你想到什么？答案很多，职位，计划，组织等等。提到“领

导”，你又想到什么？答案也很多：上级，控制，命令，权力，远见，个人魅力等

等。由此看出，人们对“管理”、“领导”的理解是不同的，也是不专业的。

从学术角度来讲，管理是与别人一起或通过别人实现组织目标的过程；领导是

不基于职位影响一群人在团体利益的框架之内去实现个人利益的能力、行为和过

程。领导与管理是相互联系的，但二者并非等同的关系。在管理的过程中，仅有管

理，仅仅基于职位影响下属，仅有组织目标是不够的，还要提高领导力，即提高自

己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。

现在企业要求管理者会管理更要会领导。正如通用电气前总裁杰克?韦尔奇所

说：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”，其表现是控

制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者是“领导”，应该是解放者、协助

者、激励者和教导者。

(1)管理与领导的不同。

领导比管理更有利于组织的长远发展。从要素性质、过程等内容来看，管理只

不过是为了实现组织目标，更重视寻求稳定，按部就班，维持原状，注重企业正式

组织结构，依赖于控制，重视时间和方法、结果，而领导需要实现领导者和下属及

群体的共同目标，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性，注重长远，重视

工作内容和原因、希望。相比，

(2)管理者与领导者的区别。

领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务，

而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事；而

领导者的权威来源于下属的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原

创和广阔的视野，强调做正确的事情。

基于上述分析得出，管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响

别人；是否共同目标和利益；是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提

高。如果回答“是”，就是领导，回答“否”，就是管理。另外，领导要确定方

向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显

然，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，后面的工作才可开展。

领导和管理角色很少分离。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力、

激发他们的成就感与成长意愿，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时，他

们主要发挥领导者的作用。当他们基于职位管理日常的行政事务：如规章制度的制

定与完善、资源的分配，实施计划、组织、控制等职能以实现组织目标时，他们主

要发挥管理者的作用。

在管理的实践中，需要注意：

第一，习惯于依靠管理的职位来影响下属，只有管理者的职位而没有领导力，

最终会导致管理的失败，影响整个组织的长远发展。

第二，在管理的过程中，仅有管理，仅仅基于职位影响下属，仅有组织目标是

不够的，还要提高领导力，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能

力。

第三，并不是所有管理者都能领会到领导力的真谛，而领导力的真谛，恰恰是

领导之所以成为领导的独特内容。这不仅会制约领导力的提升，还可能导致严重的

后果。

第四，有些管理者之所以成为卓越的领导者，关键是他们身上具备某些优秀素

质，而这些素质是可以培养的。

2.领导力的真谛：满足共同利益

一直以来，很多企业管理者都苦于无处寻觅领导力的真谛。实际上，管理与领

导的区别，恰是现代领导力的本质，即不基于职位影响一群人实现共同目标的影响

力。

现实中，并不是所有管理者都能领会到领导力的本质，而领导力的本质，恰恰

是领导之所以成为领导的独特内容。这不仅会制约领导力的'提升，还可能导致严

重的后果。

当年三九集团的创始人赵新先，上个世纪八十年代创业，把一个军队药厂缔造

为一家庞大的企业集团，他掌舵这个集团长达19年，1999年达到了70亿的销售

额，其中二十多家核心企业的销售额达到25亿，四十多家子公司销售额达到45

亿。有3家上市公司。到2004年拥有超过200亿元的总资产，当时人称“企业教

父”，他自己任集团公司的董事长、总裁、党委书记，并且兼任着多家子公司的董

事长和总裁，集团不设副总经理，集团的中层管理者及核心企业和子公司的中层管

理者的任命都有他一人决定。

1993年，其中层管理者的收入可以高达3000―5000元，是业内的十倍，这是

非常有吸引力的激励。到1999年，其中层管理者的收入只有5000―7000元；在业

内仅算中等水平，这已经无法调动中层管理者的积极性了。

一开始，赵新先确实赢得了下属的信任、信赖和信服，甚至崇拜。而且确实也

把事业平台做的足够大。但他没有考虑为下属的成长提供更多的机会，也没有继续

提高自己，与下属实现双赢和共同提高。

2004年，企业经营出现严重的问题，欠款高达96亿。后来锒铛入狱，固然有

别的问题，但他没有清楚地认识领导力的本质，不注意为下属提供成长的机会也是

一个重要的原因。

而与之相比，中粮集团董事长宁高宁显然意识到了这一点。

宁高宁与中粮集团的许多中层管理者和一般员工做过交流，他对管理有独特、

深刻的领悟，例如，他提出的著名的选经理人、建团队、定战略、管理运营、价值

创造等的“五步组合论”，对中国企业的管理和发展也提供了有益的启迪。他思路

敏捷，大气磅礴，有着管理多家大型企业的经验，且善于从理念、文化上引导员

工，是大家的导师和教练。员工对他的评价极高，提起他都充满了信任、信赖和敬

佩。

因此，真正的领导力应该是不基于职务赢得下属的信任，同时互相成全、共同

提高。下属因为领导者的能力、风范，而服从、忠诚于领导。具体表现为：

第一，领导者赢得下属自觉的追随，下属愿意提高自己。下属的这种追随是建

立在自觉、认同、非制度化的的信任。这是一种柔韧、持久、结实的关系维持方

式，即所谓“赢得人心”。

第二，强调成就对方，同时成就自己。领导者与下属互相成全，这是一个双向

良性互动的过程而不是一个单向输出的过程。领导者要满足追随者更高的要求，为

追随者提出更高的共同目标，实现更多的共同利益。

第三，领导为自己及下属提供表演的舞台和进步、成事的氛围。领导者是下属

的导师、教练、朋友关系的综合。尤其要强调的是，让资质平平的下属能够超水平

发挥。

3高效领导力：从培养素质做起

掌握了领导力的本质，方可对症下药，提高领导力。研究发现，有些管理者之

所以成为卓越的领导者，关键是他们身上具备某些优秀素质，而这些素质是可以培

养的。这种培养，包括了自我修炼与实践。这种实践，强调的是交叉、多样化的工

作经验积累而非单一的工作经历。

（1）以身作则的成熟个性。

这种成熟个性主要指情绪智力。情绪智力包括自我知觉，自我管理（能够自我

约束、自我控制），自我激励（无论遇到多大的困难,都不屈不挠，坚持到底，绝

不轻言放弃，永不言败），换位思考（设身处地站在对方的角度考虑问题），社会

技能。领导者要培养足够高的情绪智力，才能以身作则，引领下属。

（2）直升机般的思维特性。

领导者要培养的思维素质主要包括思维的逻辑性，对事物的想象、洞察、分

析、判断、抽象和概括能力。此外，还应该包括直升机一般的特性，这使领导者高

-瞻远瞩地看问题，并同时关注相关的细节，根据个人的不同视角分配相应的工

作，把现实和所遇到的问题放在更宽泛的环境中考虑，而这些要通过迅速查明更大

范围组织内的相关关系来实现。

同时，要培养系统思维的能力，这不仅能联系，并能发现问题的驱动因素，还

从更广泛的范围寻找问题产生的根本原因，找到解决问题的方案。系统思维能力能

带来创造性行动，会从根本上解决问题。

（3）知人善任的决断能力。

领导力素质培养也包括眼光，胸怀，胆识，用人，决策等。眼光包括选方向做

决策与选人、用人，能够知人善任，调动别人的积极性，知人善任（判断力，激

励）。正如福特的墓志铭所说：这里埋葬着一个人，他终生都在“发现比他更能干

的人，而且为他所用。”

决断能力是一个领导者必须重视的能力，“天下之事，虑之贵详，行之贵力，

谋之贵众，断之贵独”。解放战争期间，华东野战军对能否攻下孟良崮、打败张灵

甫和国民党74师没有信心，唯有粟裕（我军最杰出的军事家之一），斩钉截铁地

告诉前线指挥员，谁再提撤出战斗，提头来见。关键时刻粟裕的胆识、决断，是保

证孟良崮大捷的重要因素。

（4）高效的人际沟通能力。

领导者与下属的互动，必须具备良好的沟通能力。研究表明：企业中存在的问

题，70%是因为沟通不当引起的。在组织和群体中沟通的效能越高，员工的满意度

也就越高，沟通能够降低信息的不确定性。在几乎所有的管理层次中，约有75%的

时间是用在各类沟通中的。

沟通能控制下属的行为、传递信息、情感表达和激励的作用，一个领导者，必

须具备很高的沟通能力，才能影响下属实现共同目标。

（5）领导艺术的提高。

领导力是可以培养的，领导艺术是可以提高的。要具备这些特质，培养领导

力，提高领导艺术，需要学习，思考，感悟，实践。从书本中学习，从成功的领导

者那里学习，从实践中学习；深入思考、总结、感悟自己的管理和领导经历及经

验，既要学习成功的经验，也要吸取失败的教训，要在实践中融会贯通，创造性地

加以运用。领导素质的提高，是可以通过培养来实现的，这种培养，包括了自我修

炼与实践，领导素质的提高，本身就是一个实践的过程，而这种实践，强调的是交

叉的多样化的工作经验积累而不是单一的工作经历。

需要强调指出，领导力是一个动态的概念，领导者不是终身的，当领导者进步

变慢，或者不如追随者进步的快，这时领导者与追随者之间的位置就可能颠倒。

从上面的分析可以看出，培养领导力和提高领导艺术，也是一个学习、实践、

行动、感悟、思考的过程。

做好领导管理者2015-10-3115:21|#2楼

第一部分怎样做好管理者

首先，必须做到尊重被管理者。作为管理者，无论是新官到任，还是老官蝉

联，绝不能染上“官僚”作风。要始终做到礼贤下士，虚心向被管理者学习。不但

要学习下属的专业知识（不管自己懂不懂，绝不能自满），还要学习他们的为人处

事，学习他们身上的一切优点和长处。要尊重知识、尊重人才，诚心诚意地与他们

交朋友；通过虚心求教和广泛交友，深入了解和掌握每个被管理者的优缺点和专

长，把他们安排在最合适的岗位，赋予他们必要的权力，让其充分发挥自己的聪明

才智，为我（企业）所用。

第二，要取信于被管理者。作为管理者，尊重被管理者仅仅是管理他们，调动

他们的积极性，做好本单位（部门）工作的起码条件，要真正做到令行禁止，当一

个称职的帅才，还必须从以下几方面加强自身修养，以取信于被管理者。

1.严格自律，以身作则。作为管理者，必须遵守国家法律法规和职业规范，

严格执行本企业各项规章制度，在遵法守纪（特别是本企业各项规章制度）的原则

问题上，严格自节自律，绝不能越雷池半步！要部下做到的事，自己首先做到。

2.光明正大，不谋私利。作为管理者，言行举止必须时时处处为本企业发展

大计、振兴民族经济事业着想，绝不能搞小聪明，谋一己私利，从而偏离一个合格

管理者应运行的正确轨道。

3.办事公道，赏罚分明。作为管理者，在面对被管理者进行决策和处理日常

管理事务的过程中，必须遵守正确的行为规范，做到不偏不倚，经得起大家评说；

特别是对被管理者兑现奖罚时，应严格依据本企业相应的规章行事，绝不能根据自

己的主观意识感情用事。

4.严守信义，不说空话、大话，不推诿。即要求管理者讲究信用，说到做

到；要敢于承担责任，不能只往自己脸上贴金，把错误责任推给部下，沽名钓誉。

第三，充分发扬民-主作风，共享集体智慧。俗话说，“智者千虑，必有一

失”。一个人再能，他的个人智慧毕竟有限。“个人英雄主义”是干不好市场经济

大事的。要在激烈、残酷的市场经济中立稳脚跟，必须果断消除企业经营管理和决

策中的“能人垄断现象”，大力提倡“集体英雄主义”，依靠集体智慧去创业。

作为管理者，特别是一个高级管理者，在制订决策和编制各项管理制度过程

中，即使是自以为已达到炉火纯青的地步，也绝不能轻易把自己的意志强加于被管

理者，搞一言堂；要充分发扬民-主，注意挖掘部下的聪明才智，维护和调动部下

的积极性和创造性。因为大量的工作是要靠各级被管理者去完成的。管理者的最终

决策，只有变为被管理者的自觉行动才是正确的、有效的；要善于听取别人的不同

意见，并乐意接受别人的善意批评，而不管部下的批评方式如何，是直截了当地在

众人面前当面指正，还是通过“一传”、“二传”、“三传”……只要是实事求

是、善意的，哪怕提错了，也不能指责！有则改之，无则加勉！

对待正确的意见，一定要及时采纳，以便及时修正自己的领导方式和管理方

法，提高自己的管理水平；绝不要因为部下的思维、智谋比自己高明，就有意压

制，而延误企业发展大事。

对待部下的不足或失误、错误，也绝不能动辄上纲上线，把芝麻扩大成大西瓜

声色俱厉地吓唬、训斥部下，必须心平气和地以理服人！

第四，掌握正确的管理方法。一个高级管理者，首先要是一个好伯乐。要善于

发现被管理者的优点和长处，根据他们的能力，做好调帅遣将或调兵遣将的工作；

要始终坚持用人唯贤的原则，在充分了解人的基础上，做到用人不疑，疑人不用；

在自己的职权范围内，尽量为被管理者提供必要的工作支持(也包括生活方面的，

以消除其后顾之忧)，为其创造宽松的工作环境。

当被管理者受到上级嘉奖的时候，应当感到同样高兴和自豪，而不是嫉妒；反

之，当被管理者发生失误甚至重大错误，面临上级批评和处罚的时候，应当挺身而

出，敢于承担领导责任，要吃亏（苦）在前，好处在后，绝不能幸灾乐祸，落井下

石。

作为高级管理者，还要始终“宽宏大度，大智若愚”，对待部下绝不能像“管

家婆买青菜”一样，为了一分钱利益，斤斤计较，争得耳红面赤！必须记住：你对

部下信任和大方的程度和深度，就是部下反过来忠于和回报于你所领导的事业的尺

度，但绝非不讲原则！

作为管理者，特别是高级管理者，不能事无巨细，面面俱到，要站得高、看得

远、抓大事、定策略，轻易不插手属于部下分管的事务。但又不能“瞎子放驴”，

而必须经常适时地深入实际，深入基层，搞好调查研究，及时掌握全面的第一手真

实情况；抓好大政方针的贯彻落实，目标分块包干任务的完成情况等的监督检查工

作，以便及时掌握和控制全局。犹如放风筝一样，只有牢牢握紧手中的长线，盯紧

目标，及时施以必要的技巧，才能确保目标越飞越高，越放越好。

通过监督检查，及时表扬和奖励先进；对做得不足的部下，帮助分析原因，为

其排忧解难，促使其尽快提高水平，早日完成任务；对渎职和屡犯严重错误者，按

有关规定严肃惩处，做到赏罚分明。

第五，自我学习的同时，给部下全面提升的机会。我们正处于瞬息万变的知识

经济时代，面对激烈、残酷的各种竞争，犹如逆水行舟，不进则退！每个管理者，

必须充分认识这种残酷竞争的现实，不能只盯在一处，要不断学习，全面学习；向

上级、同级学习，向部下学习；向同行业学习，向管理先进、不断进步的其他行业

学习；既要向书本学习，更要学习同事、同行的先进实践经验和管理艺术。只有这

样，才能不断提高自己的管理水平，形成自己独特的管理艺术和管理方法。

正因为现实严峻，竞争残酷，才要求各级管理者负起时代责任，不但要不断提

高和改造自己，更要对被管理者负责，尽可能为他们创造学习提高的各种机会，要

有培养部下全面发展的意识，而不是限制他们发展；对有前途，愿意奉献于企业的

员工，要让他们定期轮换岗位，全面提高他们的才能。必要时，送他们去深造。

第二部分怎样做好被管理者

首先，要做到心态归零。即正确对待和服从上级的任命和工作安排，始终谦虚

谨慎，主动、充分地发挥自己的聪明才智，大干实干。个人的能力只有证明于他人

（含上级）和社会，才能得以实现，而不能因时间、地点、个人地位的变更，而有

丝毫保留。只有这样，才是对社会负责，对企业负责，也是对自己的人生负责！要

像蜡烛一样，无论把你放在哪里，都照样充分燃烧自己。要充分相信你的上司是个

好伯乐，相信企业是喜爱实干家的，特别是爱动脑筋，思维敏捷的实干家！

其次，要充分发挥主观能动性。作为被管理者，绝不能事事照搬上级的规定和

指示，这不是一个合格员工的作风；工作中发现上级的工作或指示有不足或错误，

或有创新发明，要敢于及时用适当的方式向上级或有关部门提出。这样才是对企

业，同时也是对自己负责。

第三，要有大局观念。工作中与上级或同事发生矛盾时，要从大局出发。绝不

能因小失大，要把矛盾看作是完成上级下达的任务必然会遇到的暂时困难。

第四，要学会换位思考。多为对方着想，多考虑对方的长处和优点（或难

处），多找自己的不足，绝不要抓住对方的缺点不放。

第三部分结束语

无论是管理者，还是被管理者，必须始终牢记：我们各自的脑袋上都有道“金

箍咒”。因为我们同处在一个面临国内外市场激烈竞争的现代化企业环境里，都应

受制于本企业健康发展过程中所形成的各项规章制度，任何人都不能例外！

把“军事化管理”运用于现代化企业管理中所形成的“企业无情管理法”，已

成为当代国内外众多知名企业的成功秘诀之一！当然，这里所说的“企业无情管

理”，并非高墙加电网管教政治犯：只许你老老实实，不准你乱说乱动，而是与前

面二部分所阐述的理念相辅相成，有机统一。