盈利模式作为商业模式的一个重要组成部分，是商业模式创新的最终目标。好的盈利模式本身就是一项重要的竞争优势！当然，如果盈利模式设计不当，轻则没有赚到应有的收益，重则在竞争中败落，甚至经营难以为继。

什么是收支定向？

收支定向包括两个方面：一是赚谁的钱，也就是从什么地方获得收益；第二是给谁分钱；第三，从哪一类产品赚钱或者支付，比如通过硬件产品赚钱，还是通过软件或是服务？

在1984年美国洛杉矶奥运会以前，奥运会都是由各国政府出资举办，一直都没有找到好的盈利模式，都是投入巨资，巨额亏损，赔本赚吆喝。比如，1976年蒙特利尔奥运会，政府欠了10亿美元，30多年自作孽不可活后才还清；1980年莫斯科奥运会，花费了90亿美金，一直没有赚回来，奥运会变成了一个烫手的山芋。 直到1984年洛杉矶奥运会，出现了一位商业天才，叫尤伯罗斯。这个人当时只是洛杉矶市的一家旅游公司的小老板，并没有管理过大企业和大项目，但却十分擅长创新商业模式。

据说，尤伯罗斯读小学的时候，老师给他的评语是：这是个不爱热闹的学生。但尤伯罗斯自己加上了句话：这是一个喜欢琢磨热闹的学生。尤伯罗斯喜欢琢磨如何从热闹中赚钱，他发现大热闹更容易赚钱。 当时，洛杉矶奥运会起步非常艰难，因为美国联邦政府、加州政府、洛杉矶市政府都不愿意掏钱，而且禁止发公共债券和彩票来为奥运会募资，让组委会自己想办法解决。

组委会一度想反悔，退回主办权，但国际奥委会不同意，因为没有哪个国家愿意接手。由于之前尤伯罗斯多次在媒体上嘲笑组委会无能，组委会就顺水推舟，尤伯罗斯临危受命，首创了奥运会的“私营模式”，把亏损的奥运会做成了赚大钱的生意。

如何盈利？

第一，利用奥运会的巨大关注力，确定了最佳交易主体，设计了拍卖机制，制造稀缺，挑动商业巨头竞争抬价，增加赞助收入。 首先，尤伯罗斯决定要办成参与国家数量最多、规模空前的一届奥运会，制造最大的眼球效应。因此，他力邀中国参加，新中国正是因此首次参加奥运会。当然，由于前苏联为首的华约国家抵制，未能实现参与国家数量最多。

其次，改变赞助商选择标准、进入门槛和定价机制。以前奥运会也注意到全球关注力这一资源，也引入了赞助商机制，但设置门槛比较低，什么行业都有，每个行业的同行企业数量也很多见习日志。比如，啤酒就有多家企业参与，而每家企业赞助的钱又比较少，几万美元就可以入选，广告效果也不明显。 尤伯罗斯认为，全球关注力资源这样交易，价值太低了！他选定了30个2C的行业，每个行业只选一家企业，采取公开拍卖的形式，底价从400万美元开始竞拍。

比如可口可乐为了打败百事可乐，最终花了1260万美元的赞助费，这在当时扑朔迷离造句可不是一笔小数目。胶片行业，富士出价700万美元打败了只愿意出400万美元的柯达。 另外，火炬接力无疑是一种荣誉，比如，2008年北京奥运会，都是选择当地的名人、官员来当火炬手。但是，尤伯罗斯认为，这个荣誉不能白给，你风光了，但是我没挣到钱，就意味着这个交易，奥组委是吃亏的。 所以，他改变了规则，挖掘出了新的收益来源。要想参加火炬接力？可以，跑一养胃的水果英里，要缴纳3000美元。你如果想多跑，比如跑2英里就要掏8000美元。由于参与者众多，火炬接力比常规计划多跑了上万英里。

除此之外，他还尽量利用现成场馆，只新建了两个冠名场馆，还利用大学生宿舍作为运动员村，招募大量志愿者等等，大大降低了投入成本，缩减了开支。所以你看，尤伯罗斯挖空心思，改变了盈利模式，使得奥运会开源增收、节流降本，最终只耗资了5亿美元就成功举办了奥运会，还实现了2.25亿美元的盈利。 这个案例虽然有些老，但是基本原理始终是不过时的。尤其现在移动互联网时代到来，连接面大大拓展，我们应该更加需要关注收支定向。 传统企业通常是成本由自己来出，收入来自直接客户化学实验教学论文。其实，除了采用新的技术降低成本外，还可以通过交易设计，转移成本承担主体，也就是把成本配置给不同的利益相关者；还可以转化成本形态，把固定成本改成可变成本，甚至转变成本为收益。 最后，总结两个要点：第一，收支定向，就是要明确赚谁的钱，给谁分钱；第二，移动互联网时代的到来，我们需要更加关注收支定向。在此也提醒大家理智分析、谨慎投资！