阿米巴经营读后感

阿米巴经营读后感

日本产品质量之优，销售竟争之强，市场占有率之广我早为心知，

但以前没有细想，也没细究。今读稻盛和夫的?阿米巴经营?才明了日

本岛国之所以能在经济上走到现有的高度，一是日本人的团队意识强，

二是目标与方案明确，三是精诚协作，四是时时本钱把控，五是力保

产品完美，六是全体员工因努力工作而感受到人生意义和成就感。

阿米巴经营其实质就是为到达上述六是所设定的经营细分的体

制。经营细分也就是将企业每一个部门，每一位员工都站在企业经营、

竞争和开展的角度来自发做好现在手中事，思考好明天的事，方案好

明年的事。经营产生压力，压力产生动力，动力成就开展……

说起来简单，正如稻盛和夫所言：成就阿米巴经营必须具备的根

本条件之一就是：“哲学共有〞。稻盛哲学__“以心为本的经营〞是指

各个“阿米巴〞之间，每一个“阿米巴〞内部的每一位成员，在为自

己和自己的"阿米巴"的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米

巴〞以及为企业整体着想的利他之心，阿米巴经营将难以推行。所以

稻盛和夫把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，

最终修成正果……

稻盛和夫从创业、经营到做大做强企业的开展历程中体会到企业

经营与管理之精髓。在书中归纳为五个章节：每一位员工都是主角；

经营不能没有哲学；“阿米巴〞组织架构；现场是核算的主角；打造激

情四射的集体。章节讲述实际，理清易懂，不同层次员工读罢此书都

会有所启发，有所触动。只要是还有心存责任，那就会懂得阿米巴经

营的出发点和根本点，就会结合自身，反省自己，主动施压，乐于更

正，协同向前……

久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企

业，都是这样来做的，大企业内局部解成假设干小团队，独立核算。

海尔是典型的例子，自己对自己的团队工程盈利负责。所以，并不是

说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿

米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单

了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一

个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角

度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更

深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询参谋，对于一个企业是非常有用的，记得当

初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿

米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如

果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，

还有一种方式，是聘请咨询参谋帮助公司来实现管理方式的改良。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相

关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想

上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，

其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成

功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得

正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否

过的快乐、充实和幸福。

有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满

着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的

一个敬畏之心。

读了赵迎光的?韩都衣舍?，中间提到了阿米巴经营的这个理念，

所以就花了两天的时间把这本书认真的看了，这本书更倾向于企业经

营模式的阐述，读完之后更加的理解阿米巴经营，但是带给我更多的

是思考。

经营者不能没有哲学在开篇稻盛和夫就提出了这个思想，并且将

这个思想贯彻了整本书，作者的理念就是领导者必须具备经营哲学，

我对此的理解是，一个管理者应该多展示自己的领导力、影响力、决

策力而不是管理力，管理者应该有一个让人钦佩的人格魅力。在经营

哲学的管理根底上，作者又提出了做为人，何为正确?作为很多问题的

判断基准。

什么是阿米巴经营?

阿米巴经营是一种经营方法，就是把组织划分成一个个小的团体

(阿米巴)，以这个小团体的领导为核心，依靠全体成员的智慧和努力，

通过独立核算来完成目标，实现全体员工参与的全员参与型经营，从

而也培养出具有经营者意识的人才。

阿米巴经营目的：

1、确立与市场挂钩的独立核算制度;2、培养具有经营者意识的人

才;3、实现全体员工的共同参与经营;

阿米巴经营原那么：

销售额最大化，经费最小化

阿米巴怎么划分?

划分阿米巴必须具备以下三个条件：1、能够成为独立核算的组

织;2、必须是独立完成业务的单位;3、能够贯彻公司整体的目标和方

针。并且要根据经营状况，市场、技术动向，竞争对手等的变化等，

对阿米巴实施灵活的调整，不断进行优化。

每个独立核算的阿米巴之间再引入合理的竞争让企业获得活力，

让每个人都成为主角，让大家为企业的共同目标而奋斗，并且获得一

定的经济利益，这样才能让员工的价值得到表达，从而增加主动性。

除了经济利益，重点还在打造团队激情，管理者必须具备追求全

体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做奉献的明确信念。企业在

开展过程中能否形成一个良好的价值观导向，并以之为指导公司上下

共同的行为模式。

阿米巴经营如何独立核算?

阿米巴经营是以产品的市场价格为根底，做法是在公司内部交易

时直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生

产活动。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先，原那么是从最终售

价倒推来决定各道工序的价格。如果某项产品的售价决定之后，那么

就根据生产该产品所需各道工序的单位时间附加值(阿米巴所创造的

每小时的附加价值)决定阿米巴之间的售价。

销售部门和制作部门都是盈利单位，销售部门的经费来自制作部

门的分摊，而最终销售额中的10%属于销售经费，其余去除本钱局部

剩下的那么为制作部门的盈利。

为了到达阿米巴经营的目的，作为经营者，我们要相信员工的能

力，用开放的心态去培养员工、教育员工，让员工参与经营，拿出企

业开展需要依靠员工智慧的姿态，必须让每位员工深刻理解阿米巴经

营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。我们

作为员工，也要清楚公司的方向和目标，抱有自己的努力和智慧关系

到企业的利益的信念，这样才能做到参与式的经营。

阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五

百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模

式。所谓阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制

定各自的方案，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种

做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实

现“全员参与经营〞。从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：

第一，企业经营者的人格魅力。作为一个公司，最重要的目的就

是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应

在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与

开展做出奉献〞的明确信念。

第二，“哲学共有〞。始终把做人何为正确作为经营公司的原理原

那么，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独

立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持

续开展的独立组织。根据需求，将组织划分为假设干个小集体，然后

各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，

增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的

关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。

其次，阿米巴经营的三个目的：

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。公司在追求销售额最大

化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化

的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公

司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为

每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可

以全天候触摸市场脉搏，随时调整，防止风险。

第二，培养具有经营意识的人才。一个人再厉害，总会有心有余

而力缺乏的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只

要把组织划分成假设干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生

“自己也是经营者的一员〞的意识，便会萌生经营者的责任感，努力

去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转

变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都

会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是

人，将下放经营权作为一种鼓励模式，转变员工经营意识。

第三，实现全体员工共同参与经营。只有一个团结强大的集体才

能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经

营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整

体做奉献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相

互理解，帮助，共同为家族的兴旺兴旺而欢欣鼓舞，连成一个命运的

共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢

得大家的理解，使全体员工为了公司的开展上下一心，在工作中感受

到人生的意义和开拓进取的成就感。

然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴，

阿米巴经营是建立在企业文化建设的根底之上的，如果没有以上的根

底，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是外表效仿阿米巴

经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲

学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，

这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学

习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上〞而走向成功。

不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果

不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。

我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的

理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。

阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中表达了辩证的思想。

如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最根本的生活条件，那

么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工

作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的

满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，

会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴

就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变

成两个，两个变成四个等，适合中小开展性企业迅速扩张。前提是公

司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而

这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，

经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规那么或者

制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准那么〞，具

备“正确的做人准那么〞的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果

缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规那么或者制度，也

无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。

学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，

确立学习目标，走程序化，最终到达目的。但是在信念上必须以最快

的速度到达共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营

比拟困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人

格魅力，才能带着企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个

部门的领导又或是每一个“阿米巴〞都要具有独特的人格魅力，以公

司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，

最大力度的调发动工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司

的团队。

先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学〞思

考。这本书却不同，说的是经营的“实学〞，即为介绍具体做法的一

本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学

思想进行了些介绍，但总体来说，大局部篇幅说的还是具体要如何去

做的事情。因此，要想从这本书中获得比拟好的养分，最好在企业经

营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。

阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集

体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通

过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良

好盈利能力的.组成局部。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机

制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，

是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、

如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些

内容对广阔想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常

具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难

仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精

髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解

来说，支撑阿米巴经营的“神〞之所在，乃“无私〞或者说“利他之

心〞这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，

阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，

阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应

该是属于“企业文化〞层面的内容了，需要在学习时也多加留意。

最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值

得一看的好书。

阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式

的特点，自己也有大概的看一遍。

马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，

但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的：

1、每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。

2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，

来赚钱。

3、每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同开展。

就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门

可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，

将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益

的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的

同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是

这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。

不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是

受益匪浅的，他是这么说的：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没

有勇气相信我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公

司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我〞非常

佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这

里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？〞然后我就说：

“我打算跟一辈子。〞其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉

得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！

所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完

成你的3年，5年的目标，相信你可以的！

这应该是我第二次读?阿米巴经营?，距离第一次读阿米巴快两年

了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质

的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读?阿米巴经营?，

我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反响

是拒绝，尽管最终我还是容许领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，

我再次翻出了?阿米巴经营?。

第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些

晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本

书值得一读再读。

阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组

织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大

限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，到达利润最大

化。

首先，要权责清楚，制度健全。这一点我的感触比拟深，一件很

简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，

最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了

你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。

其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培

训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，

公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一

边流失，陷入死循环中去。

再者，要有“利他精神〞。公司划分为几个部门，以部门为小集

体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性

竞争，导致客户流失。

然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，

权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。

最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的

准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单

位时间核算。

首次阅读稻盛和夫先生的书大概是在二十左右，为了打赌我可以

看懂，一口气读完了?活法?事实证明我并没有看懂…多年之后再想翻

阅此书已送故人！

读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话："对起

初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，

员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那

就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋

幸福，这就是我的使命"企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企

业做大之后有多少企业以："追求员工物质和精神两方面的幸福的同

时，为人类和社会的开展与开展做出去奉献？"

阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的

独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经

营管理，从而实现"全员参与"的经营方式。

一、阿米巴经营大致有以下三个目的

1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。

为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与

市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为

销售部门是盈利中心而制造部门是本钱中心，所以由销售部门来管理

利润〔这也是中国大局部企业销售部都比拟牛皮哄哄的原因〕，而在稻

盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入

的做法如下：假设60元本钱的产品用100元单价销售10000个，销售

额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，

而100万减去60万本钱再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；

但是市场竞争剧烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，

本钱不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。

也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产

生多大的影响，于是努力降低本钱使核算恢复到原有水平，钻研创新，

想尽一切方法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就

是经验的原那么。

2、培养具有经营意识的人才。

培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也

是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及

部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。

3、实现全员共同参与。

全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"

作风"。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。

为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论："经营者应该尊重

劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，

为公司做奉献。"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中

感受到工作的价值，体验成就感。

对于"Masterplan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方

针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终

提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。

当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗

透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成"Masterplan"的原动力，

只有领导人怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾

诉："Masterplan"才能真正成为全体员工的共同目标。

企业和员工应当拥有共同的事业目的和判断的基准，经营理念共

有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉

到工作的价值，体验成就感、存在感！

二、支撑阿米巴经营的经营哲学

阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"

增加销售额〔生产〕、"消减经费"、"缩短时间"。

1、定价及经营

销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手

的动向，在正确认识自己的产品的价值根底上，决定价格。

2、定价与降本的联动

在定价的那一刻就要思考降低本钱方法，降低本钱你并非降低质

量！

3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺

经营者的使命是创造"利润"无论市场如何动乱、产品价格如何波

动，都要想出利润点。

4、能力要用将来进行时

以"能力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦

想成真！抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。

5、追求事业的持续性

6、销售与制造〔产品〕共同开展

销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地

沟通交流，相互协作，共同开展。

7、不断从事创造性的工作

在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考

改良，在意识中不断进取！

8、设定目标

根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，

再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。

9、每个阿米巴〔部门〕都要做强

通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公

司整体效益。

10、具备"公司整体"意识

每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，

公司不好是毫无意义的，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其

成长开展的强烈使命感。

把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终

修成正果…今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能

看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们的每天全力以

赴定能换来明天的精彩辉煌！

近来公司掀起了一股学习“阿米巴〞的热流，而我也很荣幸能参

与其中。学习了稻盛和夫老先生的?阿米巴经营?，这本书是【理念+

算盘】自主经营的书，对于资历尚浅的我来说，拜读此书真的使我受

益良多、感慨匪浅。

学习和了解过?阿米巴经营?的人应该都知道阿米巴经营以经营哲

学为根底。“以阿米巴的领导为核心，自行制定方案，并依靠全体成员

的智慧和努力来完成目标，通过彻底的经营权下放，让每位员工都能

成为主角儿，主动参与经营。〞虽然中国的企业家的好学精神和聪明

才智不言而喻，但面对能够化全员被动为主动，彻底解决企业经营根

本问题，却是不知所措。所以纷纷引进阿米巴经营，因此作为中国企

业中的一员才能有幸学习到阿米巴经营。众所周知日本与中国的文化

和经济有着巨大的不同，虽然我们都在学习阿米巴经营，但是想完全

引进阿米巴经营却有着很大难处。想要阿米巴融入我们的工作当中，

靠一己之力来改变现状是远远不够的。只有让每一位员工都积极的参

与进来，自己做自己的主角儿。以公司的荣为荣，以公司的忧为忧。

不断提高思想和精神。通过我们不懈的努力和坚持，在阿米巴经营的

根底上结合我们自己的经营模式，走出一条适合自己的经营道路。

我知道通过看书学习，是无法真正领悟稻盛经营哲学真谛的。要

想学习稻盛哲学，除了让自己站在稻盛和夫的角度来体悟，走入稻盛

的心灵外，更应该结合自己的经营实践，在做每一个决策的时候都扪

心自问，是否偏离了“做人何谓正确〞的本真。往后我会继续学习阿

米巴经营，只有通过不断的学习才能提高自身的工作能力。其实工作，

并不是我们用来吃饭的家伙，而是生活中的一局部，磨练心智又是惊

喜的一个神奇的地方，如此看来，好好工作，何乐不为呢？

读?阿米巴经营?一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，〞

他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的

进步与开展做出奉献〞的信念。在我看来，似乎可以和共产主义的最

高理想相媲美。我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人

对稻盛的信念，心存疑心。试问一下，假设让你们做他的员工，你会

崇拜他吗？会跟随他吗？

让大家都来做这个选择，也许有点难。因为我们不在现场，不好

判断。我们只有通过书本来找答案。为了能找到所有人的答案，我是

一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有

找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学

的学者。不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。真

的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢？难道

稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话，那就真的很丢人

了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的

问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我

们不能呢？我们比别人笨吗？不笨啊？四大创造都是我们干出来的。

那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，

也没有每天全力以赴〞。这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。

要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。

不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读?阿米巴?也是一

样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界

里，〞去探究他为什么会变得如此“伟大。〞也想以此来教化自己能

像他一样“伟大，〞给国人做个典范。

稻盛“伟大〞根源到底在那里呢？我们需要怎样去学习?阿米巴?，

怎样去理解，怎样去应用他的观点呢？

稻盛的伟大——首先，表现为尊重：“京瓷尊重每一位员工，因为

每位员工在公司都是主角〞。表达在那里，表达在：“让全体员工共同

参与经营共同参与管理〞。试想想，当员工把公司当成“自己的公司〞

把自己当作一个经营者而努力工作的时候，难道这个公司还有做不好

的事情？。

这种尊重很多同事会感觉很熟悉，告诉大家这种尊重的理念，出

自于中国的?鞍钢宪法?。什么是?鞍钢宪法?？即两参一改三结合，也

就是实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工

人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我

们的前辈们已经找到最正确的经营管理之道，可惜在那些岁月因为种

种原因，把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在，?鞍钢宪法?被西

方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理

的鼻祖。

资本家是不会把人民当家作主直接提出来的，但?鞍钢宪法?的精

华，他们会想方设法用在自己的企业里。从?阿米巴?一书中可以看出

稻盛的“尊重〞和?鞍钢宪法?的精神是一致的，他们具有异曲同工之

妙。

其次，在培养人才上，京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干

的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目

标是相通的。怎样去培养这个领导呢？稻盛设置了一个判断标准，即

“做人何谓正确〞。什么是“做人何谓正确〞，稻盛先生在京瓷成立

五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的“六项

精进〞其实就是做人的根本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单

元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以

当领导的，如果具备了，那就有时机进入稻盛的目标团队，也就是小

单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元

锻炼你来管理企业。

我称稻盛的这种方法为目标一致，层层教育，步步提拔的用人方

针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致，层层

教育，步步提拔呢？目标一致，就是有共同的目标，引申含义可以理

解为是员工对企业文化的掌握，也就是能够理解领会公司的核心价值

观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的开展情

况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这

样，领导者管理起来，才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢？更简

单了，就是可以让员工一步步上升，一直保持狂热的工作激情，认为

自己和公司都有开展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美，他深知

企业的开展，其实就是人才的开展，没有人才，企业是无法完成目标

的。但同时，企业的目标又为开展人才提供很好的动力，这种动力不

仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：“为人类和社会的进步与开展做

出奉献〞。这一伟大目标。

最后一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去

承当的责任，如果在一个企业只能找到这种承当责任的话，我想企业

也就无需开展了，比方，在公司，财务上的事情由我来负责，那么现

在和未来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都

要去做准备，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，如果这样的

话，那我只有来承当责任了。其他部门也是一样，不要一味的只知道

去承当错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负

起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来，你还需要每天去管着

他，监督着他做事情吗？这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责

任呢？我理解?阿米巴?里面有三点。首先，领导要以身作那么，做个

好典范，如果领导都经常做不好，员工们会认为自己做错是可以理解

的，因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念，去

引导大家。

其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做

强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，

都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目标，企业称为目标，员工们可以把他称为

理想，京瓷的目标是什么，要成为世界第一，“为人类和社会的进步与

开展做出奉献〞。京瓷的开展也许只用了这三种理念，或许还有更多，

但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及所有利益相关方的

共鸣，这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗，让所有的跟随者都负

起责任来，这种责任最终成就了京瓷的开展，稻盛的伟大。

各位同仁，“我们都负起责任了吗？我们都为自己责任而奋斗了

吗？如果我们没有，从现在开始我们把公司的责任扛起来吧！让我们

和领导一起，以不屈不挠的顽强意志，以付出不逊于任何人的努力，

和克服所有的困难，来实现我们和公司的最高理想。〞