团队领导

关于团队领导者

1.优秀的领导者

优秀的团队领导者管理的对象是人而不是事，如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一

大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断，因此团队领导管理者

要设立可行的、明确的、可衡量的、达成度高而又有一定挑战性的目标，才会让你的团队凝

聚成一股绳共同完成团队目标。

2.如何树立领导者的权威

首先要对你的下属要做到言出必行，在你管理的范围内作出相应的规定，就是所谓的无规不

成方圆，要根据情况适当作出规定，相信聪明的人都应该明白其中的道理，作为上级你不但

要关心你的下属工作的成绩更要注意你下属每天生活工作情绪，只有在愉快的工作环境下才

能够创造出最理想的工作成绩，还要记得给你的下属创造发挥才干的机会。

3.优秀领导的概念

首先要制定一个公平、公正、公开而合理的制度，确立团队的目标方向，让团队按既定的目

标发展前进。

想成为一个优秀的领导者就必须使领导行为符合被领导团队的绩效需求；大致的操作是：有

时需要方向和指导，有时需要对话和交谈，有时只需要合理的解释，有时只需要知道底线，

然后放手去做。因此，不在于使用什么样的领导方式，而在于根据绩效需求，选择合适的领

导方式。

（1）要以身作则，严以律已

（2)要做好自身的职责。

(3)要有明确的目标，并把利润时刻放在第一位。

(4)是要不断的学习新知，增长智能，提高执行的能力。

4.一个优秀的团队领导者应该做到下5件事：

（1）选择适当人才。

（2）理清团队目标与方向。

（3）理清成员的权责。

（4）取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法。

（5）有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计画，激发团队的成就。

5.要想成功领导团队，下面8个要诀绝不可少：

(1)凝聚成员的感情：

要培养团队精神，除了花时间、花钱跟部属「搏感情」，别无他法。比如说，刚得到升迁，

马上请客吃饭，表明自己有今天都是大家的功劳，以后有好处大家分享，有过错就由自己一

人承担。

可以抽空参加部属的读书会，藉此提升团队的能力与增进彼此感情。借着这类非正式的沟通，

可以轻松化解职场上的冲突，就像胶水一样将整个团队紧紧粘在一起。

(2)给成员他要的东西：

要成员对领导者忠诚，领导者必须先建立信任感。平时必须以诚心关心部属，了解部下真正

在乎的是什么，只有当成员的欲望被满足时，才会努力达成主管的期望。如果他想要的是钱，

当他达成要求时就加薪或发放奖金，如果他想要的是成就感，就给他挥洒的舞台，只要是成

员应得的，在资源许可的范围内，就要尽力满足他们，成员做得再苦再累也欢喜甘愿。

(3)帮成员理清未来生涯：

领导者必须为成员勾勒一幅未来的远景，让他了解在这个团队（公司），将来可以有美丽人

生，让成员个人利益与团队的利益结合为一，成员才会努力打拚。MAZDA执行总监胡开昌，

除了公司的绩效制度外，特别为了团队成员设计一套CareerPlan（生涯规划）调查表，利用

闲聊时记录，包括工作满意与不满意的原因？若想换工作，感兴趣的工作是什么？藉这种沟

通方式，在遇到机会时，适时推员工一把，帮他占到适当的位置。

(4)帮成员补齐能力：

领导者应协助成员建立乐于接受挑战的心态，鼓励他们不断追求卓越，他们的能力自然也会

不断提升。为了达到这个目的，领导者应定期与成员恳谈，依照职务说明书，一一盘点成员

的能力是否足够，不够的部分就要协助补强。领导者必须敞开心胸倾囊相授，或是协助成员

去进修。同时，乐见优秀员工成就超越自己，如此一来，就算部属有天爬到自己头上，这也

是你的荣耀，而且他还是会敬你三分。

(5)以专业服人：

现在的年轻人个性分明，也较不耐烦，因此身为主管，特别是研发部门主管的专业实力很重

要，若没有实力，在管理上很容易会被瞧不起。

研发主管专业能力除了技术的精进，更重要的是对趋势的观察力，讲得出未来方向、又做得

出成效的主管，最令人心服口服。

(6)塑造认错的文化：

领导者要塑造一种认错的文化，鼓励成员诚实面对错误，与成员一同探讨错误的成因，找出

如何避免重蹈覆辙的方法，否则老是用责骂的方式，只会使成员竭尽所能文过饰非。

首次失败是被允许的，因为第一次犯错并不是员工的错，不需要处罚。他认为，这正是领导

者勇于承担责任，对团队树立的一种承诺。

(7)授与权力，保留责任：

授权是给成员磨练成长的最佳机会，授权能让领导者减轻工作负责，还能让部属站在主管的

角度思考问题。身为领导者，必须相信自己所领导的团队是最优秀的。主管在团队绩效好时，

一定要将功劳归给上司与部下，但出状况时，则要挺身承担责任。

(8)创造共同远景：

好的领导者不直接发号施令，而是建立团队共同的远景，特别在景气好的时候要谈危机，在

景气差的时候则谈远景。把正面思考与气氛带给团队。即使生意不好，都要让团队觉得未来

的梦是好的

6.管理者应具备的六大能力：

(1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良

好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或

者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知

自己的沟通技巧是否成功。

(2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿

等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，

或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时

候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲

突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

(3)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的

制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不

到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划

时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

(4)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须

独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能

力。

(5)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就

成为管理者的重要任务。

(6)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织

来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进

一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

7.管理者需要具备的管理技能主要有：

(1)技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理

解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧

的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。

(2)人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导

的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能

够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应

具备的领导、激励和沟通能力。

(3)思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的

各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之

间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出

重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

(4)设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要

发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。

如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管

理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重

要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层

管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮

助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次

数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术

技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管

理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。

当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产

生一定的影响。

8.带好团队包含三个层面的内容：

(1)团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现

为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把

个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到

忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的

凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极

参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反

映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不

同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队

不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，

在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式

是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，

对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

(2)团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特

点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成

一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在

工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团

队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队

成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取

得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的

最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立

一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的

成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的

规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生

不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家

普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使

团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼

前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创

造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种

有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。

(3)团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力

四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状

态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作

效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，

并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。

每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工

同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特

长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者

应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适

当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对

员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与

大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意

见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互

相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属

之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。

9.处理好团队内部的人际关系

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术

决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”

人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立

的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，

亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要

具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个

人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，

寻求解决。