员工管理

如何管理好自己的员工

如何管理好自己的员工

当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客

户和员工的满意度，来增强员工对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因

此，对外实行客户关系管理(CRM)，对内实行员工关系管理(ERM)就成为必然。但

员工关系管理管什么，对此的认识并不清晰，员工关系管理

甚至存在一定的误区。

误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界

观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别

是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会

的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起

来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来

越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不

行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积

极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而

且严重分散企业的.资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管

理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之

间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安

定的隐患，给经营带来不稳定的因素。

误区之二——“均论”

不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做

了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管

理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配

思想的挑战。

正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础

上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%

的人事做的多，工作中与人接触摩擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，

如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦

陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一

旋涡的发展。

误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目

标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于

提高员工的文员工关系管理

化素质;提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高

中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，

素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量

员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要

方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过

员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队

的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学

历教育只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工

个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不

同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，

很难想象还有其他的结果。

管理好自己员工的基本招术

管理员工有绝招

企业中有两种人，一种是管理者，一种是被管理者。企业的问题，说到底，

都是人的问题，管理者如何管住的员工又心服口服，这里面潜藏着极大的学问。

管理员工的招法多种多样，可以按书本上的操作，也可以按自己的心法操

作。管人是一件非常复杂的事情，并没有什么定式，因为人心不一，招法也就不

一。但是无论是书本还是2心法，根本的一个目的就在于能够管住人，而被管的

人却又没有怨气，这才是管人的最高境界。谁都知道管理出效益，但管理者未必

是全才通才，但有一种才能却是不可或缺的，那就是管人御人之术。

管理员不善管人之术，致使“人才外流”，孤立无助，终落得垓下惨败。

管理员工有没有绝招，可谓仁者见仁，智者见智;传统的管理者大多采用高

压的方式管理员工，认为当“头儿”就得有当“头儿”的样，就得对员工气指颐

使，吆五喝六，指挥手下的员工，否则就失去了当“头儿”的乐趣。其实，这种

高压式的管理方法，随着时代的进步早已被淘汰了。现代管理者在管理员工的过

程中更注意加入一些人性的东西，更讲究招法和艺术。现代管理者掌握高超的管

人技巧至为重要。管理者不仅要学会以情感人，以理服人，以法治人的管理员工

的基本招术;更要学会因人制宜、因时制宜、因事制宜的灵活方法。这便是管理

员工的艺术、管理员工的绝招，也是高明的管理者与普通管理者的最大区别所在。

员工管理的误区

身为管理者，你到底对自己的员工认识有多深?

即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对

方的真面目;尤其是自己的员工对他的工作怎样的想法，或者他究竟想做些什么，

这些恐怕你都不甚清楚吧!结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不太了解，实在不

是很意外的事。

作为一名管理者，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是“毫不所知”，

怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工

之最佳捷径。

一个管理者，常为了不能和悉员工而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者

死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一

点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以列入第一流的管理者之中。

了解员工，有一个初级到高级阶段的层次划分。

假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。员工

的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要

的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当管理者。

不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于晓得员工的思想，以及其

干劲、热诚、诚意、正义感等。管理者若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就

会感觉到：“他对我真够了解的”，只有达到这种地步，才能算是了解员工了。

即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了员工的一面而已。当

手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，

这就是更深一层地了解了员工。

第三阶段就是要知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。

俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面

临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断

地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。

总而言之，管理者与员工彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通

与默契，这一点尤为重要。

员工服从管理者的指导，其理由不外下列两点：

一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。

二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验比自己更胜一筹。

这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。

因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：

“我的各方面能力比不比员工强?想法、看法、以及做法是否比他们优秀?

我应当怎样做才能更出色?”

“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢?”

“我是否太放纵自己了?要求别人做到的，我自己有没有做到?“

只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我

形象，并以其征服手下所有员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推

动工作的发展。

因人而异量才而用

清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不

知人短中之长，则不人以用人，不可以管人。”