自我管理

自我管理——管理的本质就是自我管理

人们不希望被管理，人们喜欢“被影响”。所谓真正的管理，其实根本不是管

别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果，

才能在下属那里发生影响。管理的本质就是自我管理。

第一节管理越简单越好

人常说，大道至简。复杂的东西永远不具备普遍性、真理性。大道理都

是在对事物的认识达到一定的境界后，用最简单、最容易理解的句子概括出

来的常识性的东西。

在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格说：“管理是一种奇怪的

现象。它回报丰厚，影响巨大，但却严重缺乏常识。”常识是人类所共有的智慧，

是以浅显易懂的形式表现出来的真理。

简单的概念也往往是最通俗、最为人们所熟知的。但是人们常常并不相信这

种质朴的简单，认为背后必定隐藏着一个复杂的答案。

某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着3位关系世界兴亡

命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；

第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能

在不毛之地运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必

须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？

问题推出之后，因为高额的奖金，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空

地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。

最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。

从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理，事物的本质往往是非常简单

的，只是人们总是把它们复杂化罢了。

读书时，需要把厚书读薄，然后再读厚。在管理的过程中，我们经常会把简

单的东西复杂化，现在需要做的就是还原简单。管理者要达到更高境界，就必须

善于让“领导”和“管理”化繁杂为简单。管理的目的也就在于让一切变得简单。复

杂的管理只会害死企业。

一位富足的农夫，在努力了大半生后，终于实现了他最大的理想，拥有了一座属于自己的牧场。

牧场开张后不久，友人纷纷前来祝贺，同时也分享牧场特有的景色。闲聊间，有人问及牧场主是否已

为牧场取好了名字，牧场主得意地答道：“说到名字可就有意思了，我的大儿子建议用他的名字‘杰瑞斯’，

我的小女儿坚持用她的名字‘吉莲娜’，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫‘快乐’牧场，而这是我

一生的梦想成果，我想取名叫‘梦想’。最后我们一致达成协议，将牧场取名为‘杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场’。”

访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的，

只是那些牛和马因为受不了在它们身上烙那么长的名字，结果全给烙死了。”

这个故事告诉我们，复杂的名字是会害死牛啊、马啊的。以此类推，复杂的

事情也有可能是会害死人的，复杂的管理也有可能是会害死企业的。

清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并

非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成

为员工精神上的限制和束缚。

做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，

员工都能积极、主动、自发地工作，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、

最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量，这就是管理者所追求的效果，更

是企业员工所渴望的！

人生有三重境界：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还

是山，看水还是水。在我看来，在管理上也有这样三重境界。

第一重：看山是山，看水是水。初级管理者只能看到事物的表面，而不得要

领。

第二重：看山不是山，看水不是水。大部分的管理者都处在这个阶段，他们

认为管理是一件很复杂的事情，所有的事物不能再简单地看待，必须用更多的办

法去解决问题。

第三重：看山还是山，看水还是水。经过不断地探索和验证，他们能够拨开

云雾见月明，一下就能抓住管理的要害，让管理重回简单。

这种“去除管理”和“第三重境界”就是“无为而治”的管理境界，也是管理的最

高境界。

作为一名管理者，你可能对很多事情都不知道如何去做，这不意味着你要去

做很多事情。你需要做的就是记住一句话：管理越简单越好，然后根据简单管理

的要求挑选和培养最优秀的人才，授权给合适的人，给他们提供支持和保障，经

常指点一下方向和重点，并开创一个大家都认同的环境。你的工作仅此而已！只

有这样，才能达到企业管理成功的彼岸，才能实现预期中的简单，高效的简单。

第二节认清时间管理误区，才能有效管理时间

时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。时间管理

的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的是决定什么

事情不应该做。时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重

要的功能是通过事先的规划，做一种提醒与指引。

“每个人都平等地拥有一天24个小时”。对这种平等拥有的时间，如何才能

确实有效地利用呢？这就是管理时间的基本课题。

你是否有过这样的经验，毫无目的地看电视或阅读杂志，总觉得无意义，但

仍继续看下去，就连广告也全看了，直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡，

但是，第二天又重复着同样的事情？这到底是怎么回事呢？重复做这样的事，或

是几个小时，或是瞬间，但事后回想起来，感觉非常空虚。

时间的死亡——事实上就是这个时候。这不单是比喻，时间真的也有生命，

时间的死亡也不是不可思议的。在管理者的人生当中，让时间流失、死亡的状况

时有发生。因为时间是眼睛看不到的东西，人们无从察觉，而唯有想到的时候，

才深感可怕。

丧失的时间是无法挽回的。管理者必须避免落入各种时间管理的陷阱。在做

好这项工作之前，管理者必须先认明自己将会遇到哪些时间管理的陷阱。

陷阱之一：工作安排分清主次

查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的

挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸

给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办

公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次

序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只

要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你

生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议试验时间的长短，由你来定。试验成功后，请将你认为这个

建议所值的金钱数额，用支票寄给我。”

数星期后，史瓦寄了一张面额2.5万美元的支票给李爱菲，并附言感谢。

这件逸事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应分清工作的轻重缓急以

避免徒劳无功。

陷阱之二：不拒绝他人

当一个管理者应该学会拒绝他人。对于那些不合理的帮忙请求，或者无聊的

应酬，管理者应该学会说“不”，因为这些事都将占用管理者大量的时间。

譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到女

职员家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：

第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接

受她的要求。

以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工

作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者

应如何拒绝准假才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？有一种颇值得效法的说辞为：“我了解，

当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。

但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，将丧失一位大主顾。你是我的得力助

手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，你

也有足够的时间回家处理私事了。”

当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少

已采用了最好的方式处理这件事。

此种方式具有下列5个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不

假思索地一笔抹杀。第二，他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。

第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四，他令她知道，她是一位得力

的助手，这有助于提高她的士气。第五，他为她提供了解决家具运送问题的其他

可行途径。

陷阱之三：习惯性拖延

在阐述这一问题之前，我们试举一例予以说明。

某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下半年的部门预算。他很

准时地于9点整走进办公室，但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办

公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了30分钟的时

间，才使办公环境变得有条不紊。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报

纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经10点钟了。这时

他略感不自在，因为1小时已经过去了。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主

管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐

地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了20分

钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来

另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无

清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他

果然感到神采奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，已经10点45分！距离11点的部门

联席会议只剩下15分钟。他想：“反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待

明天算了。”

许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来荒废了很多事

情。

陷阱之四：事必躬亲

管理的实质其实是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图事必

躬亲，这实在是一种不理智的行为。毕竟，管理者的时间是有限的。他应集中大

量的时间处理一些重要的事务，而将其余琐碎的事务交托给下属处理。若他事无

巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的事务将占用他的许多时间，致使重要事务也无法

做好，而且这将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一

个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。

第三节用学习力提升自我管理能力

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些学习型的公司。”

壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你

的竞争对手学习得更快的能力。”

平安总裁马明哲曾经说过：“去年的马明哲领导不了今年的平安。”说这话的

时候，正值1997年亚洲金融风暴，当时国内的金融保险业人心惶惶，马明哲对

自身学习能力的描述给艰难奋进中的平安员工以极大的鼓舞，同时也道出管理者

要不断地学习才能适应这个瞬息万变的市场的道理。

俗话说，非学无以广才，不学习就无从增长知识，提高才干。学习能力是管

理者最重要的能力。美国管理学者罗伯特·卡茨曾提出了一种很有影响力的说法，

认为管理者有三大能力：技术能力、人际能力和分析能力。如果说技术能力、人

际能力和分析能力是管理者技能大厦的三大支柱，那么支撑这三大支柱的就是学

习能力。

学习没有止境，提高也没有止境。管理过程从某种意义上也是管理者学习提

高的过程。

管理者要具备高效学习的能力，树立终身学习的理念。特别是在当今竞争如

此激烈的社会环境下，学习能力是管理者和企业成长的核心能力，尤其是对于后

来者的中国管理者而言更是这样。

对于管理者，学习包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个

人的行为，学习如何倾听和理解他人等一切利于实现领导及管理职能的知识和技

能；同时，管理者还要在组织中创造学习的氛围，让组织中的每位成员都爆发出

最大的潜能。

两千多年前，孔子在《论语》中开口说的第一句话“学而时习之，不亦说乎”，

讲的就是学习。为什么？因为孔子当老师的目的就是为社会培养管理者，而管理

者最重要的能力就是学习力。

关于管理者的能力，比较有影响的一种说法，出自管理学者罗伯特·卡茨。

他说管理者有三大能力，分为技术能力、人际能力和概念能力。但是，他没有说

清楚这三大能力怎么来。

其实，技术能力和概念能力主要靠学习，而人际能力尽管有很大的天生的成

分，也有后天可以学习、提高的地方。事实上管理者的最重要的能力是学习能力。

在大多数人眼里，成为管理者意味着拥有了荣誉和成就，而作为管理者更多

的是要承担责任和使命，这些责任和使命要求管理者必须通过学习不断积累知

识。只有这样，管理者在做决策时才能站得更高，看得更远，才能适应瞬息万变

的市场。

此外，管理者在学习时需要注意以下几个方面的问题。

首先，学习没有捷径，但是有技巧。一个善于学习的管理者不仅要认识到学

习的重要性，还需要掌握一些学习技巧。例如，制订适合的学习计划，结合工作

的紧张程度制定学习量，善于将所学的知识不断重新排列、重新组合得到更多的

启发，等等。

其次，养成良好的阅读习惯。我从工作至今，一直坚持在晚上阅读2个小

时的习惯，从最新的财经报纸杂志到新近流行的经营管理、人文学术专著，都是

我在结束一天紧张的工作后认真阅读的内容。

最后，有针对性地进行理论充电。未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞

争对手更快速学习的能力。作为企业的管理者，我一般坚持参加监管部门组织的

风险控制与合规管理培训班，熟悉最新的监管政策和相关管理理论，同时有选择

地参加当地大学的学术讲座和战略、品牌、营销、人力资源管理方面的公开课程，

通过学习理论知识来弥补管理实践经验中忽略或者薄弱的环节。

第四节提升情绪的自我调控能力

情绪管理就是善于掌握自我，善于调控自己的情绪，能以宽容乐观的态

度及时地缓解紧张的心理状态。

一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。无论遇到什么事情，哪怕是

违背自己本意的事情，都得控制自己的情绪，不能有过激的言行。一个领导者应

有开阔的胸襟，唯有如此，才能成就大事，从而达到自己的目标。

因此，身为一个管理者，首先得学会忍，在该忍的事情上不懂得忍耐，最终

损害的是自己。

曾经有一位美国经理负责管理印度尼西亚海洋的石油钻井台，一天，他看到一个员工工作表现比较糟

糕，他就怒气冲冲地对那位员工说：“你这混账东西，赶紧搭下一班船滚回去吧！”这句粗话使这位员工的

自尊心受到极大的伤害，他被深深地激怒了，二话不说，操起一把斧子，就朝经理冲过来。经理见状大惊，

立刻逃到工棚里。那位员工紧追不舍，追到工棚。这时，幸亏钻井台的其他人及时赶到，力加劝阻，才避

免了一场恶性事件的发生。

在这起事件中，这位美国经理祸从口出，掌控不住自己的情绪，结果让场面

十分难堪。

毋庸置疑，对一般人来说，忍耐是一种美德，对管理者来说，忍耐却是必须

具备的品格。在一些特殊场合和一些特殊的人与事上，必须做到隐忍不发，含而

不露，喜形不露于色，愠怒不露于外。

特别对于一个成熟的管理者而言，应该具备很强的情绪控制能力。一个高层

管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果管理者经常由于一些

事情控制不住自己的情绪，有可能会影响到整个公司的士气和工作效率。由此可

见，对于管理者而言，无论遇到什么事情，哪怕是违背自己本意的事情，都得控

制自己的情绪，不得有过激的言行。

曾有一位不速之客突然闯入美国石油大王洛克菲勒的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，

大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那个脾气火暴的莽汉恣意谩骂洛克菲勒达10

分钟之久。办公室所有的职员见到这种情形，都感到无比气愤，他们以为洛克菲勒一定会拾起桌面上的墨

水瓶砸向这个无礼的人，或是吩咐保安员将他赶出去。然而出乎意料的是，洛克菲勒并没有这么做。他停

下手中的活，用和善的眼神注视着眼前这位言语攻击者，对方越暴躁，他就显得越和善！

最终，倒是这个无礼的人被洛克菲勒弄得莫名其妙，并渐渐地平息下来。实际上，他是故意来此与洛

克菲勒作对的，并想好了洛克菲勒将要怎样回击他，他再用想好的话语去反驳。但是，洛克菲勒就是不开

口，这反而让他不知如何是好了。

最终，他又在洛克菲勒的桌子上猛敲了几下，仍然得不到回应，只得索然离去。洛克菲勒呢？就像根

本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。

因此，当一个愤怒的人开始辱骂及嘲笑你时，不管是不是公正，你必须记住，

如果你也以相同的态度报复，那么，你只能让事情更加糟糕。

因此，如果你拒绝生气，维持你对自己的控制，保持冷静和沉着，那么，就

等于你已经掌控了整个局面。

一个善于管理情绪的人，更容易保持平静和愉快，即使遭遇低潮也会乐观地

应对，能承担压力，而成为自己生活的主宰。他们容易理解别人，能够建立和保

持和谐的人际关系，即使与人产生矛盾，也能有气度地以建设性的方式解决。这

样的能力，决定了一个人一生的幸福和成功。

要想拥有这种能力，得先认真地反省自己：“我有没有心烦意乱却不知道自

己是在难过生气还是愤怒的时候？”“我能接受自己愤怒、忧郁、忌妒等负面情绪

吗？”“我能对自己的情绪负责任吗？还是，我习惯于指责别人——都是你，让我

生气、难过、害怕……”要想克服以上不良的情绪，不妨试试以下几点。

1．顽强的忍耐力和高度的承受力

公司领袖需要具备的心理素质包括许多方面，但从领导者的角度分析，最重

要的素质是顽强的忍耐力和高度的承受力。人生无坦途，在公司领袖成长的道路

上，挫折、打击、失败不可避免，没有顽强的忍耐各种恶劣环境和困难的能力，

没有高度的承受各种打击和挫折的能力，成功就不可能到来。

美国的李·雅科卡，在春风得意之时，被亨利·福特解雇了。但雅科卡没有向命运低头，他欣然接受濒临

危机的克莱斯勒汽车公司的聘请，采取非常措施，补偏去弊，使克莱斯勒汽车公司彻底翻身。他自己也因

而成为美国的传奇人物。

挫折就是这样，你被它打垮了，你就永远抬不起头来；它被你打垮了，它就

一辈子在你面前服服帖帖，任你差遣。

我们把挫折看成一种“投资”，是要争取从挫折中得到收益的。只是一味地“投

资”，那是失败哲学，是无所作为的哲学，绝不是我们所倡导的。已经负伤了，

就该克服困难，养好伤然后站起来，舔舐着自己的伤口，回味这种痛苦所带来的

存在意识，这是颓废的、病态的心理。

每一次的挫折，都是对公司领袖心理素质的一种检验，也是对其忍耐力和承

受力的一次强化和提高。能够顺利地经历各种挫折而不被压垮，就一定能够具备

强者的意志和心理，从而有助于完成领导公司的使命。

2．领导者要做到心理平衡

领导者要做到心理平衡，首先要对自己有个正确的估价。既不要因偏爱而拔

高，也不要因自谦而掩饰。自我评价较为客观，就能在待人接物时表现出一种内

心深处的安宁，显得正直坦率、生气勃勃，既信心十足又不盛气凌人。

有一点自负是需要的，但过分的自负有时会使人显得病态、不近人情和歇斯

底里，并导致许多机会的丧失。

要完全认清自我，需要很多客观条件的帮助，自己的评价总是难免武断和片

面，通过别人对自己行为的态度和评价来认识自己，是一条很重要的途径。看看

自己在别人眼里究竟是个什么样子，这可以免去自我心理误区造成的许多认识障

碍。我们要制定相应规划进行艰苦的自我磨炼，以克服自己的心理弱点，完成自

我调节的过程。

情绪的自我宣泄是一种最自然的调节方式。在工作中没有办法表露的不快和

烦闷，可以在拳击、跑步、打球、健身等体育活动中宣泄掉。体力的消耗本身往

往可以伴随着极为有效的心理宣泄，因此，体力活动对公司领袖保持心理平衡大

有好处。需要指出的是，情绪宣泄必须选择好对象和场所，如果这种宣泄的对象

是人而不是物那就有可能出危险，因此，最好是以某物为宣泄对象；至于场所吗，

应以就近、方便、不干扰别人为宜。

补偿，也是心理自我调节的有效方法之一。有不少人都要求拥有一个不为职

务工作丝毫侵占的个人天地，在这个天地里，领袖人物可以摆脱一切职务工作带

来的约束尽情地享受另一种完全不同的乐趣。这种小天地可能是自己的家庭，可

能是自己的私人朋友。公司领袖心理上的不满足，可以在爱人、孩子、朋友那里

得到补偿。

心理调节的方式如果变成了一种艺术，那就是所谓的自我解嘲了。幽默是现

代领袖人物的显著作风之一。幽默使领袖人物的豁达、聪敏和机智充分地表现出

来，又能拉近他与群众之间的距离。自我解嘲是一种高超的幽默形式。当有人批

评林肯有两副面孔时，林肯幽默地自我解嘲说：“大家瞧瞧，如果我还有另一副

面孔，我会换上这一个吗？”自我解嘲，可以有效地摆脱因遭到攻击而引起的尴

尬，巧妙地运用这种方式，其效果非常灵验。

心理自我调节能力的有无与高低，是公司领袖心理素质是否成熟的标志。一

般来说，意志坚强、性格刚毅、忍耐力和承受力较强的公司领袖，在挫折和打击

面前能够及时地完成心理自我调节过程，精神抖搂地重新投入战斗。反之，气质

懦弱、性格柔软的人，遇到失败后往往更悲观、更无能，不能进行有效的心理自

我调节，陷入失败意识而不能自拔。

3．领导者要临危不惧和处乱不惊

（1）商业竞争也需要处乱不惊。

公司领袖要在纷乱复杂的局面中保持镇定，要在巨大危险面前保持足够的信

心，要承担起公司象征和灵魂的重大职责，都要求有良好的心理素质。

在当今商品经济社会中，公司领袖必须具备战时领袖那种临危不惧、处乱不

惊的心理素质，才能在商品经济争夺战中有立足之地，才能领导自己的公司不被

竞争狂潮吞没，才能承担起公司领袖应担负的职责。

（2）自己镇静下属才会镇静。

在某种意义上，可以说为了扮演好自己的角色，领导者必须做到喜怒不形于

色。七情六欲人人都有，都有表现的自由。但对于领导者来说，要担负起自己的

职责，要完成作为团体象征的任务，就必须做到别人安逸的情况下自己反而要寝

食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂，头绪不一的境地中稳重、

提纲挈领，应付自如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，而是勇敢坚毅、

果断决策，带领大家走出困境。领导者是否意识不到纷乱、危险呢？不是。领导

者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这

种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导者必

须根据缺点预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机

到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导者却必须做到

信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演，一种必需

的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。

任务愈艰巨，情况愈复杂，危机愈严重，公司领袖就愈要以满腔的热情、高

度的自信、顽强的品质、坚定的力量，去投入工作。人们需要激励，需要督促，

需要精神上的支柱。在困难和危险面前尤其如此。公司领导为自己的下属提供他

们所需要的帮助。没有这种帮助，他们会从精神上垮掉，会失掉胜利信心，保有

公司领袖心理上的必胜信念才能稳住员工们的情绪，调动他们的情绪，以获得实

际上的真正的胜利。临危不惧、处乱不惊，这种心理素质的巨大力量是难以估量

的。一般人是在追求生活本身，当他们发现有人高于生活时，他们的力量就突然

受到发掘而变得无比强大。真正成功的公司领袖都有自己高于生活的地方，这种

品格有的并非与生俱来，而是后天磨炼的结果。对于公司领袖来说，勇敢坚毅、

沉着冷静，有时可以产生意想不到的结果。一个濒临破产的公司，军心动摇、士

气低落，解脱困境的首要措施是更换一位心理素质极佳的公司领袖，只要新任公

司领袖以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了公司员工的心，那么人们就能

感到一种新的力量和信心。此时公司领袖不失时机地推出一系列改进措施，公司

重新走向繁荣是有希望的。

公司领袖之所以需要具备良好的心理素质，说到底就是因为他的信心可以转

化为别人的信心，他的力量可能转化为别人的力量，他的意志力可以转化为大家

的沉着冷静。正是因为有了他的存在，才避免了士气低落和军心涣散，才避免了

各自为政和各奔东西，才使公司员工团结为一个整体，才使公司员工的潜在力量

得到尽可能的发挥。

第五节做好管理，沟通先行

为什么大规模组织会因为员工“远离决策中心”，而“神经末梢麻痹”？企

业的政策文件、决策、命令是怎么被员工了解与执行的？如何获得员工的工

作绩效方面的信息？与下级之间为什么要做感情交流？如何交流？所有这

些问题，只有通过“沟通”才能得以解决！

作为管理者，为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有些

人却令人生厌，避之唯恐不及？为什么有些管理者能使员工们同心协力、共同奋

斗，不断地取得成就，而另外一些人却常常由于员工表现平平而忧心忡忡。

通过观察，你不难发现那些成功的管理者都具有卓越的沟通能力。他们十分

了解沟通的重要性，无论在社交活动中，还是在家庭中或是在工作岗位上，都能

经常尽情地发挥与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任

和合作，从而开创成功的事业。

在现实工作中，我们也经常会听到一些员工的抱怨，认为个人的工作成绩没

有得到应有的承认和肯定；其合理化建议没有得到应有的重视和采纳；工作环境

压抑、人际关系紧张，甚至一个办公室内的员工彼此间不相往来……这些都会严

重影响员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。这些抱怨

究其根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通存在障碍。

如何做好与下属的沟通对管理者而言是个很大的挑战。

某事业部业务发展很快，该部门负责人深感人才缺乏，请人力资源部帮助招聘人。在找到了候选人并

约好面试时间后，该负责人却称工作太忙、时间太紧，匆匆见了几个人便通知试用，其结果可想而知。由

于没有充分地交流与沟通，双方的需求没有达成共识，导致这些人来也匆匆，去也匆匆。

这仅仅是个极端的例子，管理者在招聘流程中的草率行事毕竟不多。但将人

才吸引进来以后，在对其使用过程中如何发挥其积极性和创造性，如何激励他，

管理者却重视不够，尤其没能充分运用沟通这一手段。

实际上，作为管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的，你必须经常依赖

他人的大力支持和合作，才能完成工作使命。因此，你本身成功与否，完全取决

于你与员工沟通得是否充分。

以下总结出一些符合企业实际、员工乐于接受且效果较好的说服技巧。

1．沟通要主动

康熙年间，安徽桐城县发生了一件当朝宰相张英与邻居叶秀才为了墙基地界打官司的奇闻。张英家要

盖房子，地界紧靠叶家。叶秀才要张家留出一条路以便出入。张家以地契上写明“至叶姓墙”为由拒绝了，

沿着叶家墙根砌起了新墙。

叶秀才还真倔，一纸状文告到了县衙，打起了官司。亲朋好友都劝他撤诉，但叶秀才就是不听，坚持

把官司打下去。张家管家连忙写信，禀告时任宰相的张英，不久就接到了张英的回信。信中只有一首诗：“一

纸家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”

管家看了这首诗，明白了主人的意思，就告诉叶秀才张家明天拆墙，后退三尺让路。叶秀才看了张英

的诗，十分感动，把自家的墙也拆了，后退三尺。就这样，桐城县就有了一处历史名胜“六尺巷”。

作为企业管理人员，主动方显你的博大胸怀。管理者要拉近与其他员工的距

离，要缓和与其他管理者的关系，“让他三尺又何妨”，主动沟通示好，总比等对

方找上门来吵架要好得多。

2．要学会体谅对方

大家同在一个屋檐下，“相煎何太急”，都是为了做好工作，实现企业的经营

目标，只要相互体谅，有什么事情是不能解决的呢？遇到事情不妨换个角度替对

方想一想，考虑一下对方的难处，反省一下自己，在工作中是否有什么不得当的

地方，是否因为自己的工作给对方造成了影响。

3．主动提供帮助，才能相互协作

联合国教科文组织“国际21世纪教育委员会”在报告《学习：内在的财富》

中指出：“学会共处”是对现代人的最基本的要求之一。你希望别人怎样待你，你

就该怎样对待别人。人都是在别人有困难的时候先帮助别人，才有资格让别人在

自己遇到麻烦的时候帮助自己，这叫做自己先提供协作，然后再要求别人配合。

4．在沟通的时候以“我们”为主语

拓朴心理学的创始人库尔特·勒温做过一个实验，以男孩作为实验对象，将他们分为3组，每组由一位

成人担任领袖，一组为民主型领袖，一组为专制型领袖，另一组为放任型领袖。他们分别领导本组男孩完

成特定的任务——用纸浆板做假面具。

结果表明，民主型的领导方式，不仅群体的工作效率最高，每个成员的工作自觉性也很高，不论领导

者在场与否，孩子们的工作效率几乎没有变化。在专制型领导下的群体，工作效率一般，当领导者在场的

时候，大家表现得比较服从，但领导者一离开，他们的工作效率就大幅下降，缺乏工作动机和自觉性。放

任型领导下的工作效率最低，数量与质量都非常差。

为什么会有这种结果呢？就是因为，民主型领导总是能够接受大家的意见，

由于实行民主决策，凡事以“我们”为主，更容易让人产生团队意识。

多说“我们”，能够增进彼此的认同感，让不同的部门变成一个整体。经常使

用“我们”，可以缩短你和其他管理者的心理距离，促进情感交流。比如，开会的

时候，如果你想说“我建议……”“我认为这是不行的”，可以改成“我们……好吗”，

因为“我”仅代表你一个人，过于突出个人，而“我们”则代表公司，代表大家。

如果你能掌握以上沟通的技巧，并严格要求自己照此去做的话，就一定能够

和许多杰出的成功人士一样，获得以下益处。

（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策；

（2）经常可以从新的角度来检讨、改善自己的工作；

（3）可以不断从与他人的交流中发现新的商机；

（4）对员工的想法、感受有了更充分的了解，能快速地和员工们建立更亲

密、更和谐的关系；

（5）通过沟通使你和每位团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标、位

置，能够更好地互相合作，贡献自己的力量；

（6）使合作关系更能够生根、成长、开花、结果；

（7）下情上传、上情下达，促进彼此间的了解；

（8）更有利于组织间工作的协调，提高团队的工作效率；

（9）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。

第六节用优秀的个人品质树立威信

李嘉诚曾经说过：“在我看来，一个好的管理者，首要任务就是自我管

理。”自我管理也就是管好自己，用自己优秀的品质树立起威信，因为你的

言行举止直接影响着下属。

英国军事史学家约翰·基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大

指挥官，都具备了一个管理者所应该具备的5种基本品质：他们向军队显示出

他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果他

们进行战斗，他们就可以受到奖励，如果他们违反命令，他们将会受到惩罚；他

们知道什么时候应该向敌人发起攻击；他们和军队一起分担风险。

这是值得每一个管理者学习和借鉴的，其基本的观点对于每一个管理者来说

都是简单而有用的。

1．真正关心你的下属

你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，

而不能仅凭几句空话了事。你应该以个人的方式对待你的公司员工，应该把他们

作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。

其实把关心付诸行动也不过是些简单的小事，比如你要奖励优秀的职员，由

公司为他们提供度假的机会，甚至允许他带着家人一同出游，或者同意把你的海

滨公寓借给员工去度周末。

关心下属从另一种角度来看，意味着毫不动摇的忠诚，即使这样做不符合一

般的经济常识。

几年前，一个公司的总经理正面临一场小规模的危机，那些雄心勃勃的年轻经理坚决要求他解雇几个

跟随他二十多年的老下属。这些年轻而又蛮横的家伙争辩说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把

他们解雇了，给他们开薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。

那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他下了一个简单而又坚定的决心——绝不解雇

老下属。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家一起走出了公司的低谷。

通过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的

情况下，并没有抛弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能不想到他们的将来，所以，跟着这样一

位老板，并为他献出忠诚是值得的。

2．准确地为下属描绘宏伟蓝图

你必须能够准确地向下属传达你的意思。作为一个领头人，你应该给你的下

属们描绘出一个十分广阔的蓝图：“5年后，我们公司将会是这样的……”

一个更有效率的管理者，在为下属描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那

些比较具体的细节问题。这些细节问题，不是“想象”，它将成为下属今后日复一

日所必须记着去做的工作。

3．你要给下属公平感

你必须使下属确信，如果他们努力工作，他们将会受到表彰，如果他们不努

力工作，他们将会受到处罚。如果是在军营中，这就意味着荣誉和为表彰特别勇

敢的行为所颁发的奖章；而在公司里，这就意味着各种头衔和酬劳，当然，这也

意味着要给下属一种始终被公平对待的感觉。

最有能力的管理者很少会出人意料地对他们的下属进行提拔或贬职。他们会

不断地提醒自己：什么是他们所期望得到的，他们应该怎样做才能够得到这些东

西。如果你认为你的下属做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉

是在从事着一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作

用无疑也是十分巨大的。

4．你必须懂得何时发动进攻

在商场里，这就意味着要掌握时机。比如说在什么时候，你应该采取温和一

点的路线；在什么时候，你应该采取强硬一点的路线；在什么时候，你应该表现

得积极进取、勇敢自信一些；而在什么时候，你又应该表现得消极被动一些，不

过分地参与某项活动；在什么时候，你应该绝对地做到全神贯注和全力以赴；而

在什么时候，你又应该主动放松自己，因为这样可能会更好一些。

知道什么时候发动进攻，你就拥有了一种可以用来考察雇员素质的最简单方

便的方法，这也是一种领导素质。如果一个上尉在他提交的建议书中坚决主张我

们应该向敌人侧翼发动进攻，那么我们就会立即对此做出反应。如果我们同意了

他的意见，而且我们赢得了这场战役，那么这个上尉不久就会被提升为上校，因

为他已经具备了一个上校所应该具备的素质。同样，如果下属向你提出了一个方

案，而这个方案又确实是可行的，并且为你带来了很大效益，那么这就说明，那

个下属是很有能力的。一旦情况适合，你就可以起用他，而不必担心手底下没有

人才。

5．和下属一起分担风险

必须要让你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这

就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方。而在商场上，这就意味着，你

应该在雇员面前起模范带头作用。

不知道你是否注意过那些最受人尊敬的管理者是怎样赢得下属的尊敬的。他

们可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，他们都

做得来，从来不怕做这些事。他们这种不怕把手弄脏的行为赢得了大家的尊敬，

因为他们不仅是在把风险分给大家，而是在同大家共同分担风险。