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团队建立能力
一、发挥制度在团队建立中的作用
团队变得强大,事业才能强大。成功的领导者都认同一点:下属进步,团队才会进步,
领导者也才能获得成功。作为现代化的管理人,只有努力地栽培下属,互相学习,共同进步。
企业才会有很好的开展。
团队不是一群人在一起的团伙,管理学中用来检验团队是否优秀的标准是企业的构造是
否有效。企业的构造包括制度和文化两个方面,落实制度和文化是企业的根本构造,一旦将
这两方面都进展落实,执行力就会完成近90%。
对于团队建立而言,制度主要有三方面的作用。
由于人的内心都有一块灰色区域,所以通常都不喜欢被外来的事情束缚,而制度恰恰就
是用来约束人的标准。领导者要尽量完善制度,使员工有一个既可以承受遵循,也可防止公
司陷入无秩序状态的标准,从而防止公司陷入人治。
2.减少靠关系,执行制度
对于企业而言,重人情往往不利于制度的开展,企业要尽量减少靠关系,增加执行制度
的能力。
【案例】
国泰航空的公平招聘
香港国泰航空公司是一家国际航空公司,与绝大多数由政府出资成立,待经营
走上轨道以后转为民营化股份制企业不同,它从成立之初就是一家民营性质的公
司,是由2名二战退伍创立,最初只有2架螺旋桨飞机,经过几十年的开展,现
在已经成为世界一流的航空公司。
国泰航空公司成功的原因有很多,其中之一就是老实、公平。国泰航空每次招
聘人才的时候,都会在招聘启示最下方写上两句话:"在把履历表寄给我们之前,
请您一定不要忘记填写‘有没有认识的人在国泰航空公司工作’,如果将来您被录
取,但被举报没有说实话,则国泰航空公司将保存在法律上无条件取消您被录用的
资格;履历表寄到公司以后,就会进入整个招聘流程,中途有任何人打来询问
有关于您的履历表的事情,公司将保存在法律上无条件取消您承受公平招聘的资
格。〞
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人情关系是国内的企业中很重要的局部,但在*种程度上,人情关系和制度是背道而驰
的。案例中国泰航空附加的考前须知,就是以人情关系来测试诚信情况的方法。
人情关系太多,制度就会失去原有作用。相对招聘新员工而言,留住公司原有的人才
更加重要。凡事都讲人情关系的企业中,工作越优秀的人才往往会觉得自己的辛苦努力都
是没有价值的,这也是中小企业人才流失的重要原因之一。
作为领导者,不要轻易动用社会关系给别人介绍工作,只有将人情关系降到最低程度,
才能保证制度的落实执行,也是保证企业得到更好开展的重要根底。
以极大的热情,全力以赴,才会推动管理者及其组织走向成功。制度是用来标准步骤
和路径的工具,而不是不让人做事。
作为管理者,一旦规划的制度让员工觉得很不务实,则往往不会得到很好的效果。
二、发挥企业文化在团队建立中的作用
文化的特性
文化是一种充满独特性的行为。比方,提到日本文化,人们会想到樱花、和服、榻榻米,
提到印度文化,人们会想到种稻子、网游、贫民窟、香料、瑜珈等。
文化没有标准答案。贴出的标语、让员工背诵的口号都不是企业文化,因为企业文化不
是员工的概念,而是具有独特性的行为。
企业文化的构成面
企业文化由三个构面形成:第一,主管希望员工怎么做;第二,应该打造什么样的文化;
第三,员工实际的表现或行为。
企业文化的传播力量
在实际管理中,企业文化最重要的作用是文化传播的力量。文化可以在悄无声息之间影
响人的行为,强而有力的文化可以传播得很远。例如,中秋节吃月饼已经成为中国文化的一
局部,无论在国内,还是在国外,中华儿女在中秋节都会吃月饼。企业用文化来影响员工的
行为,往往会给企业带来最大的效益。
影响企业文化的因素主要有三个方面:
第一,企业的目标、
第二,企业的经营策略。
第三,企业的管理方式。
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在这三个因素中,最重要的是企业的目标,大到社会,小到企业,目标不同,文化就会
不同。
目标会影响整个团队的文化和价值观,无论各行各业,企业要想打造自身的文化,就要
有明确的目标,找到共同的价值观,团队才会有好的开展。例如,企业以顾客至上的理念想
要建立"快〞的文化,就要找到一个共同的价值观,把其内化为企业经营思想和工作行为,
并通过不断改革来改变员工最初的行为,使之符合企业开展要求。
三、领导者要具备人际关系技能
领导者需要必备三种技能:技术技能、人际关系技能和概念技能。团队要得到开展,无
论处于哪个层级的领导者,人际关系技能都应是其必备技能之一,只是程度上有所不同。
领导者在执行人际关系技能中需要从四方面着手。
1.适当"吹哨子〞
作为领导者,要愿意吹哨子。世界著名足球裁判皮埃路易吉·科里纳,他以公正的判决
而知名,即比赛时不管谁犯错,都会吹哨。
在企业中,所有领导者都扮演着裁判的角色,在下属犯错误的时候要及时吹哨子来纠正
其错误。一旦下属犯的错误越来越严重,而没有及时纠正,久而久之便会成为团队的现象。
在正常的企业体制中,企业中的每一位员工都有时机从基层职员升迁到中层,甚至高层。
在这个过程中,员工的工作能力也要求进展相应的转换,即由基层员工最重要的操作技术能
力,渐渐转变成中层领导者的人际关系能力,最后再转变为高层领导的策略方案能力,即具
备深层次思考的能力。
人际关系能力十分重要,学会做事之前,要先学习如何做人。所谓人际关系能力,是指
根据公司的目标影响,监视、领导、操纵和控制各级人员的能力。人际关系不能代表全部能
力,在企业创业之初,招募团队成员时不仅要选择会做人的人才,也要选择会做事的人才,
两者不可偏废一方。
安康的人际关系包括情感的控制力与意志力两个关键要素,只有具备这两个要素,才能
打造出一个具备执行力和安康人际关系的团队。
"荀子·劝学"中曾说"强自取柱,柔自取束〞,意思就是做事的方式太刚硬则容易被折
断,太柔软就会作茧自缚。从管理学角度看,刚是权力,柔就是影响力,领导者在管理企业
时要刚柔并用。
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拥有控制力与意志力的人不会为情感、人际关系的麻烦所干扰,在行使权力和做出困难
决定时也不会受到影响。
四、发挥个人影响力在团队建立中的作用
权力有三个特点:强制性、潜在性和职权性。在使用权力时,领导者要注意六戒律:
第一,权力不能用来鼓励。
第二,权力不能使人自觉。
第三,权力不能产生认同。
第四,权力不能滥用。
第五,权力对下属的影响有限。
第六,慎用权力。
权力是药,虽可以治病,但也不能不分时间、场合滥用,否则就会产生抗药性。绝对的
权力是指没有任何人能够过问的权力,当权力无法公开承受检查的时候,通常就会出现问题。
要点提示
权力的三个特点:
①强制性;
②潜在性;
③职权性。
影响力简单说来就是追随、自觉、认同、非制度化。团队中,如果领导具有很强的影响
力,不管其是否在公司,成员们的业绩都会不断攀升,也会表达出成员对领导的认同。
如表1所示,作为管理者,建立影响力有四个规则:
表1建立影响力的规则
规则要点
要有一颗"公心〞
成为业务的"领头
羊〞
在专业技术方面要比下属强,成为业务领域的专家
要有亲和力领导与下属彼此坦诚相待,相互支持,相互打气
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要关心下属
4.关心下属与组织目标一致的需求,引导不合理的需求
5.让员工感到是你在关心下属,而不是组织规定的
保持一颗"公心〞
建立影响力最重要的是要有公心,而最难做到的是保持公平。如果领导对员工不公平,
往往就会造成员工之间互相猜忌、排挤,加重领导偏爱的员工的负担。
公平是一个主观的意念,而不是科学的论断。在员工的心目中,领导和员工的亲密度也
是影响公平的因素。领导在处理与下属之间的关系时,可以将自己想象为同心圆的圆心,和
所有员工保持等距,在员工心中树立起公平、公正的形象。
较强的业务能力
只有业务能力让下属心服口服,领导者的影响力才有坚实的根底。例如,通用电气总裁
杰克·韦尔奇每月都会给下属讲一天课,既可以提升下属的能力,又可以到达增进沟通的目
的。
良好的亲和力
亲和力是指领导能够与下属坦诚相待,打成一片。孔子曾说:"君子不重则不威〞,作
为领导,行为不庄重就会缺失威严,因此不能把所有的事情都告知下属。
作为管理者,要想既保证在员工面前的威严,又让员工感觉到亲和力,就不能把人性的
弱点暴露在下属面前,做到上班时间有亲和力,下班时间要有威严。例如,康师傅的老总魏
应州就是一个既有威严又不失亲和力的领导,下属们的生日聚会一定邀请他,他为了防止酒
后失言失去威严,所以每次都是喝酒到半场就离开。
关心下属
领导者关心员工一定要讲究方法。如果企业完全依靠设立规章制度来关心员工,员工会
认为领导不是真的关心他,领导者的影响力也就发挥不出来。比方,*些企业花钱为员工做
工服,或每月集中一天为当月过生日的员工集体发送蛋糕等,员工会将功绩归于公司的制度,
甚至认为理所当然。
【案例】
给员工家属的感谢信
赵先生是强生公司韩国销售团队的领导,对每个月达成销售指标的员工都会写
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一封信给他们的家属,内容大致是:
"亲爱的*太太,恭喜您丈夫**这个月又达成了公司的销售指标,公司为他做出
的出色的成就感到骄傲。感谢您在过去这一个月中,给**提供了一个无后顾之忧的
环境,让他能够为强生公司的事业而奋斗。〞
随信寄送的还有两张肯德基的免费餐券,让员工和家属周末到肯德基去享受天
伦之乐。
上面案例中,赵先生在关心员工的同时,也帮员工争取到了家庭的支持。在现代化的商
业环境里,员工难免要加班或者出差,甚至还会外调,此时最需要的就是得到家里的支持,
只有这样,员工才能毫无顾忌的努力工作。
五、掌握团队沟通的原则和技巧
开放的沟通在团队的开展过程中非常重要。好的企业与差企业之间的区别就在于沟通是
否有效。其中既包括部门之间的沟通,也包括上下级之间的沟通。
【案例】
裁员增加有效沟通
空客公司生产的A380是世界最大的民航客机。2006年,因为空客A380客机的
47张订单不能按时交付使用,很多下了巨额订单的客户提出了巨额赔偿,赔偿金总
额超过了100亿美金。这一事件也让不少空客的忠实客户渐渐没了耐心和信心,转
向其死对头波音的怀抱。与此同时,空客公司的高层频频变动,公司也面临诸多问
题急需改革,公司陷入了前所未有的危机。于是,公司总裁面对全世界公布了八大
改革方案,决定裁员1万人。因为该总裁认为,企业竞争关键的问题不是土地或资
金的竞争,而是增加企业内部的有效沟通。
上面的案例中,空客A380的改革处理方案不仅仅是赔偿,而是大量裁员,因为公司中
员工的数量太多,反而对有效沟通没有帮助,只有与空姐和地面系统所属的两个部门加强沟
通,才能共同解决问题。
一般来讲,沟通的原则和技巧主要涉及五个方面。
企业要想实现1加1大于2的效果,就要加强团结合作,部门之间的工作如果没有产生关
联性,往往就不能实现真正有效的沟通。例如,企业人力资源主管需要接触市场、拜访顾客,
了解竞争对手在顾客心目中的优势和劣势,才能发挥人力资源主管的独立职能,制定第二年
度培训方案和招聘方案的过程是离不开市场部支持的。
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领导和下属之间想要实现1加1大于2,就要做到领导帮助下属,下属配合领导。公司中
的大局部领导都喜欢做统治阶级,但是阶级往往会削弱上下级之间的沟通,除了能力阶级和
责任阶级之外,领导者尽量不要制造更多人为的阶级,只有阶级的观念越模糊,下属才会认
为领导尊重自己而倾尽全力地工作。
通用电气总裁杰克·韦尔奇曾说过,"企业要想做得好,最重要的不是市场策略,而是
先把公司内部的‘敌人’去除掉〞。
内部"敌人〞有两种:一是不敢讲实话,不敢得罪人的人;二是不让别人讲话,对批评
自己的人进展报复的人。这两种人都将阻碍公司上下级之间的沟通,所以一定要去除掉。
沟通有两个原则:第一,少说废话,沟通的五个要素是何时、何地、何人、何事、何物,
除此之外都是没有必要说的废话;第二,用数字说话,数字代表科学,是一种管理的责任文
化,不愿意讲数字的员工是害怕承当责任,企业要培养员工用数字说话。
【案例】
博士买菜
一天早上,一个生化专业的博士去市场买菜。他太太担忧他不会买菜,就写了
一张"排骨半斤,萝卜两棵〞的字条让他作参考。博士来到菜市场后,看到卖菜的
人很多,于是找到一个老大爷的萝卜摊位问:"萝卜怎么卖?〞老大爷答复两块,
博士不知道市场行情,想起出门前太太嘱咐他要杀价,就问:"五毛可以吗?〞老
头很生气地说:"你到底要不要买?不买一边儿去!〞博士最怕乡下人动粗,赶紧
把纸条拿出来给老头看:"你看我老婆叫我来买菜,真的要买!〞卖萝卜的老大爷
笑了,说:"看你斯文的样子,好吧,一块八,送你两根小葱。〞博士搞不清楚菜
价,心想杀价又要被骂,这时他想起参加沟通技巧培训时学到的换位思考,对老大
爷说:"这样吧,我买那两根小葱,你送我那两棵萝卜吧。〞老大爷当然不会同意
了。
并不是学历高的人都善于沟通,沟通是需要技巧和原则的。上面的案例中,博士的学历
很高,但他的生活沟通技巧完全是"书呆子〞式的沟通方式,在现实社会生活中自然不会成
功。
作为一个职业经理人,应该掌握沟通中的技巧。
【案例】
执着的沟通
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日本最有名的两大乳制品集团之一——森永牛奶糖企业,1917年诞生于日本的
一个乡下小镇,当时创始人森永先生每天骑着自行车载着牛奶糖到处去送货,做着
规模不大的小生意。
随着第二次世界大战日本战败,美国人的生活方式开场影响日本,当地出现了
美国式的现代化超级市场。森永先生希望自己的牛奶糖也能摆上超市的货架,但遗
憾的是超市里热卖巧克力,对牛奶糖不感兴趣。森永先生连续拜访超市经理13次都
被拒绝了,但当森永先生第14次骑着自行车去这家超市时,经理在二楼看见森永后
就命令下属,让森永自己把牛奶糖放到货架上去。就这样,森永先生靠着良好的口
才和坚持不懈地沟通,翻开了超市的销售渠道,渐渐地越做越好,直到森永成为日
本两大乳制品集团之一。
沟通既是一种责任,也是不能逃脱的工作态度。从森永先生成功的故事当中可以看出,
口才好有助于有效沟通,但有效的沟通不等于只要有好的口才,好的沟通技巧和态度也可以
实现有效沟通。
六、掌握团队目标管理的方法
态度决定一切,企业提升执行力的关键是态度,同时也要关注提升执行力的方法,其中
最有效的方法就是做目标管理。
企业在做目标管理时,需要注意五个方面。
1.正确的目标
领导要保证制定的目标正确性,对于随意的、不负责任的目标,员工只能承诺尽量做,
不能保证完成,导致团队目标变为领导个人的目标。虽然没有压力就没有动力,但是压力过
大也会起到反作用,领导者的目标管理至关重要。
面对下属对新目标的讨价还价。领导者可以采取开发员工思路的方式,制定的目标不同,
需要投入的资源也就不同。
面对不同的目标,首先,领导者要和下属探讨方法,如果方法不恰当,付出再多努力效
果也不会理想。其次,确定要投入的资源,如果实施起来有困难,可以对目标进展修正,但
是不允许随意修改目标。
企业中每个人都要有自己的工作目标。大多数企业只要求销售人员和生产人员要制定目
标,其实行政人员、人力资源人员、财务人员等也要有工作目标,从而帮助生产部门和销售
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部门创造更好的业绩。
目标要制度化,细化到每一位员工身上,并且将其书面化后公开。例如,部门经理承受
领导布置下来的任务之后,就要将每一位下属的个人目标上报给领导,等到业绩完成分配奖
励时才有据可依,否则很可能出现分配不公甚至会引发贪污等行为。
企业的赏罚不能形同虚设,领导者一定要将其落到实处。赏和罚就像领导者的左手和右
手,二者缺一不可。作为领导者,如果不能将赏和罚清楚,往往就很难对目标进展有效的管
理。
在被问到过程和结果孰轻孰重时,很多人认为结果重要。但是对于成功来说,过程比
结果重要,如果希望成功可以重复实现,就需要了解事情开展的过程。只有了解了过程,才
能在最大限度上控制过程,最终得到预期的结果。
本文发布于:2023-02-27 06:53:54,感谢您对本站的认可!
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