家族企业管理

家族企业管理模式

一、家族制企业的长处

面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司

匆忙调整经营活动，而家族制企业似乎能经受住考验。美国伊利诺伊

州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰·沃德说：

“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可

以适应外部环境。”具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几

个方面：

1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度

要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产

权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家

族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的

所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经

理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为，因此，这种有着切身利益

关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此，

家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利

于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬

息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应；三是减少决策中不同利

益者的矛盾和摩擦。

2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本

当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代

理成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职

能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些

经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董

事会决定这些经营管理者的去留。

3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神

使企业具有强大的生命力

家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与

他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同

的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命

力是一般的非家族制企业难以具备的。

同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产

生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部

产生了向心力。企业员工相对稳定，企业很少有人力资源开发投资会

遭受损失的顾虑，容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关

系，减少了人事上的纠纷，有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。

管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整

体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业在初

创或处于危难之时，家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度，

从而使企业具有快速应变能力。

二、家族制企业的缺陷

事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也成为

其进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面：

1.产权制度的缺陷

（1）内部产权边界混沌不清。家族制企业很少对家族成员之间的产

权进行界定，内部产权边界模糊，这就为日后家族成员之间的产权纠

纷埋下了隐患，增大了企业做大做强的困难。

（2）流量产权虚设。在由两个以上出资人所组成的家族制企业中，

其原有资本是清晰的，但由于这些出资人同时也是经营者，其职位、

能力、贡献均有所不同，而在企业增量收入的分割上只考虑原有资本

金的比例，很少考虑人力资本的作用，不利于企业成长壮大。

（3）产权的封闭性。在家族制企业内部，忠诚意识和集团意识占据

主流，企业的群体价值趋于增大，企业成员能自觉地维护企业的和谐，

因而其整体构成了一个相对封闭的集团，呈现明显的封闭性特征。反

映在企业的活动中，易使企业对外部群体采取敌视或排斥的态度，而

这种对外部边界的“不合作”态度是不利于企业自身成长的。

2.所有权和经营权严重重叠从而形成集权化的决策体系

在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化灵敏地作出反应，

使企业迅速决策并加以贯彻落实。但随着企业管理链条的拉长，业主

的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观

性，作出错误决策的风险很大。更严重的是，由于业主的绝对权威和

一元化股权结构使企业缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，难以

建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的

决策失误是一种制度安排上的错误。

3.股权结构一元化、封闭化

家族制企业以消极的态度对待开放股权结构，为保证控股比例，它们

排斥社会资本的参与。股权结构的一元化和封闭化，使得企业在当今

资本社会化、利益多元化的时代难以建立公众的价值认同，外界也难

以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企

业的融资及其资本运营。就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力

毕竟是有限的。况且一个家族的分家往往是兄弟平分财产，这种“细

胞分裂”的模式代代相传，整个家族制企业越分越细，资金积累就难

上加难，这对家族制企业的生存和发展构成了直接威胁。

4.家族制企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性

由于家族成员几乎占据了企业所有重要的职位，加之业主对家族成员

以外的员工缺乏基本信任，阻碍了优秀的社会人才进入企业。同时，

业主按关系、忠诚度、才能等标准将员工分为亲疏不等的类别，采取

内外有别的价值评判标准，这使企业难以得到非家族成员及社会的认

同，导致家族制企业的人才结构出现了严重的对外封闭性，无法形成

动态的人才代谢机制。具体而言：

（1）当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批高水平的专业化人

员进行管理，这些人很难与原来企业的领导者平等相处，在企业的实

际运作中，他们之间的磨合需要花费大量成本。

（2）在家族式管理的企业中，企业内部的激励和约束机制受到了严

峻的挑战。由于家族成员与非家族成员的差异，在企业内部的管理制

度中出现了大量的双轨形式和双重标准。

（3）家族式的管理体制使企业的用人科学性得不到保证，造成大量

优秀人才流失。

5.软约束的传统家族伦理组织原则

家族制企业通过非正式的传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置

资源和协调各种关系，企业缺乏有效的规章制度，即使存在也难以严

格执行。

6.选择继承人问题

如何选择继承人及如何处理好诸多继承人之间的关系，对于家族制企

业的领导者一直是个非常棘手却又无法回避的问题。在任何情况下，

不平均分配股权都将引起相互嫉妒，从而导致彼此作为竞争对手的后

代发生争权夺利、骨肉相残的现象。而家族制企业一旦丢掉了和睦、

协作、凝聚力等制胜的法宝，其成功就无从谈起。

三、家族制企业健康发展的制度选择

从以上分析可以看出，家族制企业管理模式中有着自身的历史背景及

其优越性，也创造了企业的辉煌。同样，由于家族制企业管理模式所

固有的弊端，这种模式在一定程度上也制约着企业的进一步发展。现

在我们需要考虑的是：在企业发展到一定阶段之后，家族制企业如何

选择适宜企业发展的管理制度呢?是继续保持家族式管理还是向现代企

业制度转换?如果向现代企业制度转换，那么又该如何操作呢?

1.家族制企业与现代企业制度的比较

家族制企业与现代企业制度在某些方面可以互为补充。在两者的比较

过程中，企业应从以下四个方面考虑采用何种制度：

（1）企业规模。如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和经验完

全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，否则会增加代理成本。

（2）产业特点。如果企业的产业集中，就完全可以采用家族式管理。

（3）产业性质。如果企业的科技含量较低，从生产到销售的可控性

比较强，就可以采用家族式管理。

（4）外部环境。如果一个地区（如乡镇）几百家企业同时生产一种

产晶，且分工很细，这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，

管理起来相当简单，则家族式管理模式足矣。

2.家族制企业向现代公司制度转换的路径－－建立现代产权制度

（1）通过产权稀释，实现产权多元化。企业的产权结构应该是多元

而不是一元的。科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展

之路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企

业成为公众型企业。

（2）明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族

制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格

化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。

（3）推行流量股份，提高要素效益。在一些已具规模的家族制企业

中，要推行流量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年

功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成

利益共同体。

（4）通过产权开放，建立公众企业。具有一定规模的家族制企业可

按照《公司法》及有关法律法规和政策的要求进行运作，通过向社会

募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联合、互相参股等形

式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。

（5）开展资本运营，促进产权流动。家族制企业要利用合作、合并、

控股等形式进行资本运营，有条件的可以通过资产重组方式积极争取

上市，充分利用资本市场进行融资和投资。

3.家族制企业由业主制向现代企业制度转化的关键是建立家族成员退

出机制

（1）家族制企业的业主应强化企业家素质。退出机制能否成功建立

和运行，关键取决于家族制企业的业主。能够以企业的可持续发展为

目标，能够清楚地认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明了现

代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够正确把握和处理核心竞

争力与优化资源配置之问的关系，是一个有远见的企业家必须具备的

基本素质。

（2）建立科学的资格评价体系。家族成员在家族制企业中所发挥的

作用必须与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。对家族成

员的资格评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次优于

总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。

（3）尽早对家族成员进行股权划分。

（4）辩证看待家族成员的退出。从现代企业理论来看，家族成员作

为企业的所有者和经营者，如果能完全胜任工作是现代企业理论认为

的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，

当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不

是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调

成本。

家族企业管理模式