手机资讯导报：荣耀总裁赵明“互联网手机”的风停了

我的家人作文600字导读科技、数码、互联网新闻如今都成为了大众所关注的热点了，因为在我们的生活当中如今已经是处处与这些相关了，不论是手机也好，电脑也

科技、数码、互联网新闻如今都成为了大众所记事作文关注的热点了，因为在我们的生活当中如今已经是处处与这些相关了，不论是手机也好，电脑也好，又或者是智能手表也好，与之都相关，那么今天小编也是为大家来推荐一篇关于互联网科技数码方向的文章，希望大家会喜欢哦。

“当互联网手机厂商都学会了高参数、硬件堆叠、低售价、快速迭代的运营策略，这种方式就越来越难吸引消费者了。”荣耀总裁赵明向记者表示。2015年2月，在华为工作了15年的赵明从运营商事业部调往华为旗下的互联网手机品牌——荣耀，并出任总裁。这一冬至饺子年，他的任务是把销量从2000万台扩大到4000万台。从电信领域跨界到互联网手机，赵明很大一部分时间在学习互联网手机。

半年前，任职刚满8个月的赵明在公司内部邮件中形容互联网手机是一个“充满造谣、诬陷、诋毁、抹黑、哗众取宠”的地方，当时，互联网上盛传“赵明即将从荣耀离职”的谣言，这些“跟手机本身无关的事”让赵明不堪其扰。

2014年，小米以6000万台销量、227%的增速带领整个互联网手机走上巅峰。但接下来的2015年，小米冲击8000万台销量以失败告终，360、乐视手机问世并开始抨击所有手机厂商，魅族也一改之前的中高端路线杀入千元市场死磕小米，形形色色的互联网手机迅速崛起，或是消失。

而这一年的竞争中，相互点名攻击对手的价格、参数、产品、观点、营销手法的行径成为互联网手机发布会的上的一大亮点，并演变为手机公司吸引媒体、用户的炒作手段。但同时，这一年，手机因为质量、售后服务等问题的投诉也继续高涨，2015年，工商总局受理手机投诉12.28万件，同比增长9.7%，占总投诉量的10%。

“手机本质上是高科技的制造业，是实业，不应该这样做的”，2015年4000万台销量、60亿美元销售的业绩给了赵明足够的信心去质疑，“制造业的积累、供应链管理、品控把关的文化，这些才是构建手机的关键因素。缺少这些关键环节的公司，只能是沙滩上的堡垒。”

互联网手机的“捷径”

《21世纪》：2013-2014年是互联网手机的盛世。但2015-2016年，互联网手机虽然火爆却不再繁荣，而华为、OPPO、vivo三家以制造为基础的手机厂商崛起，在2016年Q1全都进入全球前五。荣耀作为华为旗下的互联网品牌，你如何分析互联网手机的波动？

赵明：国内互联网手机走的是一条捷径，跳过了手机行业必须的积累和沉淀阶段。

80%甚至90%的互联网手机没有自己的研发团队、供应链管理体系。国内有很多的第三方设计公司，可以在高通、联发科的芯片平台上开发出各种配置的手机，而且他们还可以帮你采购、管理上千种物料，生产出配置不错、低成本的手机。这样互联网公司不需要自建专业的研发队伍，时间短、成本低。

此外，互联网手机在线下实体渠道、售后点也非常少，这同样可以节省大量的房租、人力成本。

这是互联网公司能够快速推出高规格、高配置、低成本产品的关键，通过一些UI的优化、专业的营销手法，这类产品确实轰动一时。

但走捷径的产品，生命力并不长久。在这种模式下开发出来的手机，只是把高参数的元器件拼凑在一起。事实上芯片、摄像头、屏幕、天线、指纹识别、电池等等元上海计算机一级器件都需要非常专业的软件、算法优化调整，才能达到拍照、待机时间、反应速度的最佳效果。

而这些软件、算法都需要大量的研发团队、研发资金去用足够的时间积累，互联网公司在这里都是空白，第三方公司也提供不了。这种缺失在产品上的体现就是耗电量大、发热、用一段时间之后反应慢、死机等等质量问题。而且互联网公司也不敢建设售后渠道给用户解决问题，因为质量问题会增加大量的售后成本。

我去国际市场调研，国外运营商就明确告诉我“手机在我们这里的故障率高达10%，定位只能是低质低价”。

所以，经过一段时间接触，高配低价的互联网手机体验、质量越来越差，不能再吸引消费者了，反而透支了过去两年积累的用户。

《21世纪》：那么互联网手机想要再进一步发展，需要在研发体系、质量管理上补课？

赵明：这是战略选择的问题。互联网公司的核心战略是营销，靠高配低价手机构筑运营和商业模式，企业更擅长靠发布会驱动。当一款手机因为质量问题曝光太多、卖不动之后，赶紧再出一款新手机。

他们本身的模式就没有多少利润，更不可能为研发、售后、供应链管理、质量管理预留成本预算。而且，这些都是企业内部的环节，消费者并不直观可见，所以也就被企业有意无意回避掉了。不打破这种模式，不可能做出来伟大的产品。

这一点上荣耀比较有优势，我们是“富二代创业”，有华为过去二三十年在工业体系、制造体系的积累与投入，我们在产品的质量控制、研发投入上都有足够的保障。

质量管理靠文化

《21世纪》：从华为的研发投入、研发人员占比上是可以直观感受到华为在研发上的优势。不过质量管理体系却不太直观，能否举几个例子介绍下质量体系的建设、运行？

赵明：华为以电信行业起家，电信行业对设备向来都是4个9、5个9的可靠性要求，几乎不允许故障出现。从那时开始，华为就逐渐在内部形成一种“零缺陷”的质量观念。

我们对每一个元器件都有非常详细的标准要求。比如，我们采购某国际厂商的屏幕，他们认为我们对于屏幕规格的要求比他们自己的还要高，按照我们要求生产的屏幕良率一开始只有50%-60%。

很多供应商也公开反映过，我们对于质量标准的要求有时候比苹果、三星还要苛刻。而且，我们每次引入一个新的供应商、物料，都需要进行严格的测试阶段。比如，引入一款电池至少测试4个月。

而且，在采购物料上，我们有一个规则“零收一退”。供应商按照华为要求的标准提供了一批货，如果抽检中发现1例不合格产品，整个批次的全部退回去，只有零缺陷才能入库。

产品生产完成之后，还需要进行上千次的滚筒测试、80万次的触屏点击测试、20万次按键测试、数千次的通话测试、高低温测试、防水测试等等。这些测试全部都通过，产品才能出厂。

《21世纪》：不合格就一票否决，质量体系的人真的有这么大的话语权么？

赵明：他们的话语权极高。公司里质量运营部与研发、市场部的话语权相同，如果涉及到质量领域，他们的话语权远远超过市场部。

去年荣耀7最火的时候，质量部门发现一个批次的荣耀7后盖上有划痕。其实这些后盖在供应链的抽检环节并没有发现，说明这些问题非常不明显，但质量部门就是直接踩刹车了不让出厂。导致荣耀7的货源一下就紧张了很多。今年三月份的荣耀5X，也是这样被质量部门否决了一批产品。

其实，手机跟海鲜一样，时间窗口就那么几个月。当时产品线总裁、一线部门轮流去跟质量部门沟通，但一点用都没有。

《21世纪》：你去帮市场部背书也不管用？

赵明：绝对没用。质量部门的考核体系由余总（余承东）独立考核，他们不背销售业绩的。所以经常市场部门前面着急火上房，他们一点压力都没有。

其实我们内部也经常会因为这么严的质量体系争执。但在华为的文化与理念里，我们知道对于质量管理是必须敬畏的。

不过，也需要预防“误杀”。所以，华为会筛选那些最成功的人进入质量部门。比如，终端部门上一任的质量运营部部长，就是拉美终端公司的总裁，因为他在拉美的业绩很好，公司把他调过来担任质量运营部部长，并进入核心管理团队。

我们历来都是让最能打仗、最有经验的干部来管理质量。他们即使面对市场部门的压力也能保证质量体系，同时也要防止避免对产品的“误杀”。重视质量不是说说就可以的。

供应链体系的竞争

《21世纪》：2-3年前，互联网对手机行业的冲击挺大的，当时大家都把互联网视为最主要的竞争要素。但今天形势正在发生转变，手机行业现阶段的竞争力体现在哪些领域？

赵明：现在大家都明白了，在关键领域缺失的公司并没有什么可担心的，我们也不把他们当做未来的竞争对手。

现在手机行业的竞争并不是说华为与谁的竞争，而是整个供应链体系之间的竞争。我们要与上游的器件厂商联合研发器件，与我们的生产制造合作伙伴一起提高工艺、良率的管控，还有软件服务、以及线下销售渠道的合作。现在整个手机供应链与手机品牌商之间的生态关系越来越紧密。有时候华为和对方只不过站在了前台，背后的支撑都是自己的生态链和供应链体系。

我们希望通过华为的研发投入、质量流程牵引整个产业链的发展、进步，只有相互支撑的供应链体系才具备生命力。

《21世纪》：国产手机正在冲击高端市场，但国内的手机供应链普遍与国际顶级供应链存在一定差距。华为有哪些方式提高手机制造业的竞争力？

赵明：我经常去走访供应链。他们经常说跟华为合作特别累，要求多、派人驻场监督，但他们仍然愿意跟我们合作，因为他们能明显感受到自己企业管理水平以及制造工艺的提升，并且能跟上手机行业的未来趋势。

华为有自己的生产线。我们在这个生产线上研究全球最先进的制造工艺，并探索未来的制造技术，我们会让供应链按照我们研究得出的技术、标准改进他们的制造流程。同时，华为2012实验室还在材料应用上做基础领域的研究，比如目前正在应用的防划、防水的涂层。

供应链也需要足够的利润不断改进自己的工艺、材料。但现在很多供应链被追求性价比的手机公司压榨利润，透支得厉害。如果不改变这种模式，那么所谓的新国货、精品、工匠精神就都是噱头，没有任何一个制造强国是主打低价。

本报记者陈宝亮北京报道