华为管理法

华为项目管理法流程

华为项目管理法流程

在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许

多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。

华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年

合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。

华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世

纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发

展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本

法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高

端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正

非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。

1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品

研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研

发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。

IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为

5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公

司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下

面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的

结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流

程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划

阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了

大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程

的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的

全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，

所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操

作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，

针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文

档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产

品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划

阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以

及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各

领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反

而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由

于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入

了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个

项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管

理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程

来完成项目目标。

2、对产品开发项目实施端到端的管理

有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许

多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注

册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传

递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发

项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管

理项目的特征。

在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个

术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目

活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个

部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产

品开发目标，保证市场的需求。

为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与（提供

产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销

售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制定及实

施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部

门参与（产品试制及生产测试设备开发等），等等，只有各个部门

参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼

开发模式不是“端到端”的产品开发管理。

为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队

成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。

3、建立跨部门的项目管理模式

在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，

将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开

发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，

产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式

进行产品开发的现状。

在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，

“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是

我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨

询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了

许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管

理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成

员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研

发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领

导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品

开发目标。

现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，

由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领

导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转

变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多

关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术

的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力

资源等。

在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核

周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由

职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

4、将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研

发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为

预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。

很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华

为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。

华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术

预研、技术开发共四大类：

产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果

该产品与公司战略相符且有可能成为新的.市场增长点，那么可以对

该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能

够在条件成熟时转移到产品开发。

与产品开发相比，产品预研有以下特点：（a）产品预研的目的

是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机

会；（b）产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不

产生大量销售；（c）市场前景尚不明确；（d）存在较大的技术风

险；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，

如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关

键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行

性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。

与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的

是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未

来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需求；（d）技术

预研实现难度较大；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用

要求。

华为公司各类型研发项目的特点见下表：

之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而

言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核

的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，

质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考

核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项

目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发

人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是

针对开发人员而言的。

5、依靠过程审计保证项目过程

为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，

为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。

在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程

包括产品规划流程（又称为市场管理流程）、产品开发流程、集成

供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队（或

称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。

为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由

PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启

动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流

程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟

悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评

审专家、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程审计，以

审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。

在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的

产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研

发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效

执行。

6、培养项目经理

IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员

最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师，关于系统工程

师的培养，在此部分不作论述。

华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制

定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。

华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项

目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不

断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成

功率、不断满足客户需求。

华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标

准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中（2002年）

计划培养100名种子项目经理。

关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方

面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开

始规定资格认证的条件，有以下对应关系。

7、在研发项目中技术管理和项目管理分开

华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，

在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就

是系统工程师。

PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于

一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取

获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。

PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在

产品开发合同上签字。

系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演

重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需

求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个

产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规

格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略

和计划的实施。

因此，在研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门

与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。

华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三

万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发

项目管理成功实践有许多方面可被中国企业借用，因为管理是相通

的。