创业公司牵手行业巨头 谈判桌两边有何不同视角？（上）

编者按：2017年1月7日，一家社交数据提供商的联合创始人在一篇博客中揭秘了自己在创业之初如何拿下与推特的数据战略合作，相信与巨头打过交道的创业者能够明白文章之中的曲折，并学习到难得的经验，譬如投资人的角色;更难得的是，推特当时负责该项目的高管在该博客后跟帖发表了同样篇幅的评论，从巨头的角度分享了该战略合作的另外一面的故事。因篇幅原因，简法帮分上下两篇刊载这两个视角的故事，读者可以在读完这上下两篇文章后反馈1+1=?

jud valeski是社交数据创业公司 gnip的联合创始人，他在2017年1月7日的这篇博客中阐述了与推特达成合作的曲折经历和艰难抉择，其中还专门讲到vc投资人的角色，具有代表性的现实意义。2014年04月16日，推特宣布已收购这家创业公司，当然这是后话，是达成合作之后才水到渠成的事情，文中也会提到，请继续阅读原作者第一人称的分享：

2017年1月7日，星期六

原标题：gnip当初如何拿下了与推特的合作?

这个问题我被问过无数遍，所以我希望这次回答能够一石多鸟，让我以后不再需要回答同样的问题。这个问题出现的形式通常是“嘿，能给我三十分钟时间让我了解你的头脑里怎么想的吗?”，结果通常就是电子邮件的来回交换之后最终由我完成以下信息的传达，所以，也该写篇博客文章了，我本来以为这个问题到当前为止早该被人遗忘了。

概述

gnip通过构建我们客户所需的功能，并在三年内向推特有效地证明了我们合理规模的业务成果，从而获得了独家的推特公开原始内容再(聚合)推广协议。

当时我们已经向推特证明，世界上有成百上千(甚至成千上万，取决于你如何定义产品)的商业客户渴求对推特数据的公共数据管道(fireho)进行全保真的利用，却无法得到满足。最终，当他们面临内部重心调整(得到的指示是：“所有精力必须花在面向消费者的产品上，停止商业许可交易”，当然这是我对推特调整的解读，可能并不完全准确)的时候，他们面临着选择是：要么放弃商业再利用的所有收入;要么与已经证明其业绩记录的公司(高客户满意率、可靠、诚实、容易合作等等)合作，那就是gnip。

重要的是，我们已经有了既定的客户群和业务。但是，我们并没有向他们兜售我们现有的客户群或业务。我们的口号是“当前的业务模式非常不错，如果我们真的合作起来，业务只会变得更好”。如果你兜售0(你)+ 1(期望的合作伙伴)= 1，合作的谈判只会更难。我们(如果合作)至少能达到1 + 1 = 2，最终1 + 1的结果应该会比2大得多。

对于合作后的预测，我们强调的是，如果gnip拿到这种排他使用权利，业务和产品会是什么样子。像所有预测一样，这些都是扯淡(当然不是故意为之，只是猜测和对未来市场的试探)，但是“巨大”的规模和范围是最重要的，也是商谈的核心。

我们针对收入分成比例争吵了很长一段时间，这对我来说也是一个成长的过程。当然，我们想要一个更大的分成比例(我们预期的比例是推特分80%，我们gnip拿20%)，但我们几乎没有什么谈判筹码，分成谈判让我接近崩溃。我简直不敢相信推特的傲慢，但是，我缺乏筹码，我也不能从沙发垫子下变出来任何魔法棒。我的朋友也是公司的领投方brad feld给了我这样的真知灼见：“别惦记分成，就假定他们拿走100%!你需要把注意力放在建立一个独立于这项收入的业务和产品上。什么鬼东西?即便假设分成比例倒过来，你拿80%，我仍然建议你其实应该忽略这项收入，并专注于您的核心ip和产品供给上。”我挣扎了很长时间，想让脑筋转过弯来需要时间，但是，我最终做到了，这完全改变了我如何面对收入问题的态度。

当然，如果可以通过收入分成得到意外之财，肯定很好，但是如果你兔子的英语没有这个机会，你必须将你的枪瞄准你能做的事情和能影响的目标上。对于gnip来说，当时就是核心产品和功能。我们的产品和公司最终比以前好了100倍，因为我们不得不为之奋斗，为每一块钱收入奋斗。偶尔回想起当时那一刻，我意识到它是多么关键。我完全有可能投降放弃，决定创业失败。 我完全有可能冲动地喊出“对调收入分成比例，否则我们就不跟你合作!”幸运的是，我接受了投资人brad的建议。

漫长而又艰辛的道路

建立关系可能非常困难，尤其是当你是一个初创公司，与其他上千只苍蝇一样的小公司从各个角度“嗡嗡地”围在一个更大的实体周围的时候。三闾庙推特今天仍然是这样的公司，几乎这个领域的每一家初创公司都想叮上一口。

实际上，我们早前就已经断断续续使用了一年多左右时间的xmp花椒树的种植p推特数据管道。 推特当时正在琢磨如何确定他们的api和数据管道战略，所以他们就开放了一段时间。我还记得当时的峰值速率……每秒8条推文。上次我看到相关数据的时候，这个峰值速率每秒超过65000条推文(我相信现在还要大更多)，这是惊人的成长。不管怎么样，gnip的使命始终是为更大范围的发布商领域提供服务。我们想为我们的客户提供发布商聚合。我们希望他们不再挣扎于推特、facebook还是plurk(简法帮注：中文名称为噗浪，是一个类似于推特的微博服务社交网站)，而是专注于底层的用户操作(帖子、图片帖子、视频帖子及点赞等等)。从这种意义上来说，我们实际上是活动流(有时也称为生活日志)的早期贡献者。所有这一切也就是说，推特只是我们的发布商之一，只是我们的软件基础设施;我们并不是在玩厚此薄彼的模式，因为我们从理念上反对生态系统中出现具有支配地位的发布商。

我永远记得与我们的领头开发人员在这个主题上的友好冲突。我正在为一个“发布商不可知论”的生态系统而努力，而他却坚定地认为市场总会沦落到一两个玩家(例如微软和苹果、……、facebook和推特)。目前看来他是对的，但我认为长期来看我是对的。我们在社交领域的早期阶段，这个(双)寡头的体制不会一直持续下去。

即使我们追求“发布商不可知论”，我们也不是傻瓜。我们在与发布商的关系上投入了大量的时间和精力。其中一些关系很强，有些关系很弱。我们与推特的关系开始呈中性，消极一会儿，然后再次呈现互惠互利的局面。这个曲线的重要部分是我们总是首先代表客户利益，“一起合作，我们可以提供客户真正想要的。”确保对话总是以此为主旋律，让我们能够控制负面的杂音，只是杂音而已。任何负面的声音都能控制在后台背景里(至少大部分情况是这样)。

尽管有点跑题，我还是想说，我们相信我们可以接触到任何我们想见的人，无论哪家公司，这是我们的投资人起到的一项作用。我们最终敲定的投资人包括foundry group，first round capital和softtech vc，我们认为写中秋节的诗句凭借这样的投资人阵容能够获得行业中任何人的引荐。如果我们在另一家公司有需要，而且原本不认识这家公司的人，我们总可以得到投资人的引荐。这说明了公司投资人阵容的威力。这一点有些微妙，但非常奏效。十有八九的情况，投资者仅仅需要刷脸提供前期引荐，当然脏活累活你需要自己去做，但这对创业公司来说已经是一种不可估量的价值了。

合作的脆弱性

当涉及公共社交数据收集时，许多发布商提供一般的具有速率限制的api访问。他们希望开发者生态系统能够探索和实验，但他们现在意识到他们不想在不小心的情况下泻露了秘密。他们不想失去对系统的统计、使用、可靠性和完整性的控制。所以，他们会制止任何可以扭曲这些维度损害他们利益的事情。这样，一些开发者与他们试图合作的发布商就会出现冲突。他们攻击(有时平缓攻击，有时不是)发布商的基础设施，从系统获取他们或他们的客户需要的数据，接着第二天又去通过某种形式的合作伙伴关系要求更大的访问权限。你可以想象，这就导致二者之间脆弱的关系。

gnip始终坚持特定发布商的api服务或使用条款。我们的业务没有利用灰色或违规的方式来获取尽可能多的数据。我们遵守游戏规则，最终有助于让推特接受了我们讲的故事。我们能够清楚地证明有限访问所产生的市场抑制，并且预测了如果放开(当然，在没有过于繁琐约束使用的条件下)市场看起来可能会是什么样子。

您的产品和发布商之间的这种冲突是真实的，这种冲突可能成就你的项目，也可能毁掉你的项目。一方面，你想要收入，如果你打破或扭曲规则，你可以得到更多收入。然而，这beudfor样做导致你与发布商(可以说是你的面包和黄油提供者)产生冲突。这是你需要做出选择的时候。我们选择了遵守游戏规则，并最终突破障碍获得了一个成功的合作伙伴关系和结果。我们坚信，打破或扭曲规则会产生更多少量的收入，但从来不会让业务实现最大的成功潜力。以这种方式思考：黑市存在，而且总是存在，但他们从来没有像公开市场那么大。追求公开的市场，肯定更难，但回报也更大。如果你业务成功的唯一方式是违反规则(简法帮注：这里说的是合作规则而不是法律或监管规则)，别做这样的项目，尝试一些别的事情;那样归根到底是有问题的;可以尝试跟你的孩子解释听听。

结语

我们达成了交易，因为我们比推特更好地知道如何服务于我们双方都想服务的市场。我们专注于客户的需求，我们公开透明合法地做事。我们花了多年的时间培养与推特的关系，从ceo(在我们的努力过程中换了几拨)、中层、到开发人员和bd等等上下各层。如果我们在参加公开会议时发现那里有推特的人，我们会不顾一起抢到前边去跟他们搭话传递信息。如果推特组织会议，我们(必定)参加。当推特不接电话，因为我们是一群苍蝇中最烦人的一只，我们会先停止电话攻势，直到我们准备出来重要的东西(一个新的功能、一个新的业务里程碑)呈现在他们面前。在合作伙伴关系的谈判过程中，表达您对其他合作伙伴的需求与证明您的独立能力之间的界限非常微妙。

显然，我们的合作关系使得gnip和推特之间的互动和相互了解达到了新的水平。我们真的是在一起了，在我们的官方合作开始几年后，一来二去，推特收购了我们。总而言之，我们花了三年时间拿下合作，花了几乎六年走到收购。

我们开始并没有计划开创一个将被推特收购的公司，我们的计划是开拓一个强大独立的业务。我们从来没有谈过让人收购，直到收购的前景呈现在我们面前。

原文出处：http://one.valeski.org/2017/01/how-did-gnip-get-twitter-deal.html