采购绩效管理
采购绩效管理贯穿于整个采购管理过程中，采购绩效管理有两个主要目的：
学习英语软件其一，确保采购达到绩效期望，满足公司的需求；其二，帮助供应商持续改进，使其更好的与公司合作。采购绩效管理指明了采购工作的目标和方向，并且考核和督促个人。基础是人员发展（people development）/体系审核（process audit）第二层是质量（quality）/交货（delivery）/服务（rvice）顶层是成本（cost）1、采购绩效评估的主要内容：供应商是公司的眼神，采购绩效的好坏很大程度上取决于供应商绩效的好坏。合理的采购管理指标，不但有利于激励采购团队达到目标，也可帮助供应商不断改善提高。 一般而言，采购管理指标包括：供应商质量，供应商交货，物料采购成本，以及采购人员的培训，离职率，采购流程的审核等指标。质量、成本与交货，对于不同行业可以通用，相对易于统计，属于硬性指标，是采购和供应商绩效管理的直接表现。不同行业、不同企业，在制定采购绩效评估的的指标时，可以根据自身的需要，有各自的侧重点，在下面这个基础上进行取舍或者增加。2、如何做采购绩效管理2.1供应商质量评估“quality is the first”质量优先，我们在做采购绩效评估时，供应商质量指标当然是第一位的。常用是百万次品率（PPM）来反映供应商的质量情况。
ro jack常用DPMe来统计供应商交货的质量水平：
The Defect Parts per Million (DPMe)
pupa定义和公式如下：Formula and DefinitionDPM（e）=（DP1+DP2+DP3）/total parts received（TPR）*10000002016高考语文DP1=在进厂检验时发现的不良品的零件数量
小学英语课程标准DP2=在生产线上发现的不良品的零件数量
DP3=在客户那里发现的不良品的零件数量
Total parts=当月收到供应商的零件的总数这种统计方法优点是简单易行，缺点是几分钱一个的螺丝钉和几万元一个的发动机占得比例一样。这一指标在不同行业，标准也大不相同。在多品种，小批量的行业百万次品率能到1000ppm就是很高的水品了，但是在大批量加工行业，1000PPM供应商是不达标的。于是，我们会用NQC（non-quality cost）质量成本来弥补百万次品率的不足。对于不同的产品，质量问题带来的影响不同。同一次品出现在供应链的不同位置，影响也不一样。次品出现在验货处（IQC）,即DP1的数量，退回供应商要求更换即可；如果发现在生产线上，即DP2的数量，就有可能是生产线停线；如
果装到成品上发给客户了，即DP3的数量，那成本可就高了：保修，退货以及失去以后业务的风险。不同时间点质量成本的分解与趋势，客户端发生的质量问题造成的质量成本是非常高的，越早发现并管控好供应商的质量问题，影响就越小，损失就越小。但可怕的是，供应商的质量在很多公司并没有被系统地管理。因此核心工厂必须得有健全的供应商质量管理体系来驱动和帮助供应商质量改进。因此，我们每个月统计供应商DPMe和NQC等质量指标来考核供应商交货质量的情况，并以此来督促、帮助供应商发现质量问题，提高供货质量水平。2.2交货评估统计供应商的准时交货率，概念很简单，但统计的方法很多。例如按件，按订单，按订单行统计交货率都可能不同，一般按订单行统计，用百分比表示，有叫ESSR( External Supplier rvice rate),也有叫SOTD (Supplier On Time Delivery) 。对于供应商寄售的库存，因为有最低和最高库存点，按时交货可以通过相对库存水平来衡量。对于很便宜的采购物料，物料管理中的C物料，如标准件，可以采用双筒制（two bin）的方式来管理交货和库存。按时交货从概念上看很简单，但实际操作上还是比较复杂的。例如你可以按照供应商报价时的订货前置期来统计（你说3周能做好，是不是订单下了3周后货都收到了）；可以按照供应商的承诺来统计（你说2月10号交货，到时交了没有）；可以按照采购方的需要时间来统计（MRP跑出来，要在3月1日要1000个料，你
能否到时交货1000个）。还有些公司甚至统计供应商的灵活度：我要你提前交货，你提前了没有？我要你推后送货，你推后了没有？难怪有的公司有很多个按时交货率指标。给统计、沟通带来挑战，也影响了指标的意义。供应商交货管理难就难在两件事：（1）拿不到供应商的承诺（2）拿到了，但供应商到时候没有兑现第二种情况比第一种更糟糕。对采购来说，供应商实在做不到，就不要承诺，那么采购会提前想别的办法应付，比如寻求更高管理层的支持。但是一旦承诺了但到时候没兑现，采购的补救措施就很有限了。供应商千万不能养成“尽力而为”的习惯，你要么承诺能办到，一旦承诺就一定要办到，也叫信守承诺，或者说是做事靠谱；要么当下告诉办不到，采购会马上想办法。有些公司习惯性地处于救火状态，让供应商赶工加急的东西太多，严重影响供应商的正常排程，导致供应商的日程被全面被打乱，失去了可预测性，结果让一些本来不迟到的也迟到，也使得其承诺没有可靠性，双方都得花很多时间来管理。比如采购方不确定，就要求供应商三天两头来汇报；供应商花了很多精力来汇报，结果用在管理和计划上的时间就更少，使得生产日程更加不可靠。于是形成了恶性循环。在供应商交货绩效考核的实践中，很多公司是以标准的采购前置期为基准，外加根据需求和供应商承诺适当调整。即正常情况下，符合采购前置期的要求， 遇到一些特殊情况，如需要提前交货或者推后交货，与供应商确认后，即按照华尔街英语培训价格
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调整后的交期考核。比如采购前置期是4周，但由于催别的货，公司同意给供应商5周的时间，这5周就是按时交货的基准。如果有了突发事件，需要供应商在3周内就交货。一旦供应商同意了，那就按3周作为基准，三周内送到算按时。2.3年度降价评估年度降价指标，会把降价比例和降价金额结合起来使用。在实际操作中采购价差的统计还是比较复杂的。这里面比较重要的是如何确立基准价格。如果用历史的实际采购价格，用什么时候的价格？如果是全球采购的物料，用什么地区的采购价？再比如说，零件的采购价格不变，但零件原材料市场价格上升5%，算不算成本节约的成果？另外，新价格的生效日期，是下单日期还是交货日期？把以上问题定义清楚了，才能够准确合理的统计并考核供应商的降价情况。（1）基准价格的确立用上一年度重复性采购物料的加权平均价格作为基准价格，即1-12月每个月的价格乘以每个月的用量除以1-12月总的用量。新的一年的价格也按照这个方法计算得出，两者之差即是价差。以下公式举例说明：●2018 YTD Productivity 今年迄今成本节约
2018 YTD Saving Amount 节约金额 = (2018 YTD WAP-2017 YTD WAP) * 2018 YTD GRQ’tythelazysong
2018 YTD Purcha Spending 采购金额 = 2017 YTD WAP* 2018 YTD GRQ’tyonmonday
2018 YTD Productivity 降本比例 = 2018 YTD Saving / 2018 YTD Volume●2018 EOY Productivity (YTD+ROY)全年成本节约
2018 EOY Saving节约金额= (2018 WAP-2017 WAP)* (2018 YTD+ROY) GRQ’ty
2018 EOY Purcha Spending采购金额= 2017 WAP* (2018 YTD+ROY) GRQ’ty
2018 EOY Productivity降本比例= 2018 EOY Saving / 2018 EOY VolumeWAP: Weighted Average Price 加权平均价格
YTD : Year To Day 今年至今
interesting的用法EOY : End of Tear 全年
GRQ : Goods Receive Quantity收货数量那么对于非重复性物料，如何确定基准价格和计算成本节约呢？总体而言，非重复性物料有以下几种情况：a) 物料相同，但物料号不同由于物料号管理的不规范，造成同一个物料在不同的项目或产品中，物料号不同。这种情况，要尽快在系统中标准化物料号，确保同一种物料在不同产品或项目中，物料号也相同，
这样就可以用重复性物料号的方法来计算基准价格和成本节约。b) 物料相似，物料号不同如果是组件，则可以将组件中相同的零件拆解出来按重复性物料的方法计算。其余不相同的零件无法计算saving.c) 物料完全不同，物料号也不同通常这种情况很难在系统中计算saving了。（2）大宗原材料价格像金，银，铜，不锈钢，碳钢，工程塑料粒子这些大宗原材料受市场变化的影响比较大，当这些原材料的市场价格上涨了5%，RMI (raw material impact)是5%，采购与相关供应商谈判采购价格维持不变，即ICI ( Index Contract Impact) 保持不变，这部分节约（RMI-ICI）通常也可以算作是采购成本节约的。
