观察思考VIEWPOINT
上世纪70年代末，因受困于不解日本汽车公司崛起的奥秘，美国通用汽车公司抱着试试看的心态，在体系内管理效率最为低下的别克工厂，以近似于日本企业文化管理的方式进行管理试点，两年之后，产品质量和生产效率大幅提升，在体系内跃居第一，引起社会广泛关注。
通用别克厂尝试引入日本企业管理模式的试验，虽远不如霍桑试验在管理学发展史上的影响力，却为美国管理学界和企业界认识企业文化的价值打开了一扇窗户，文化管理在20世纪80年代也成为美国企业希望走出困境的一剂良方。然而，即便有《Z理论》《追求卓越》等一批管理畅销书传授技法，最终能够凭借文化建设走出困境的企业依然寥寥无几。
无独有偶，21世纪的中国，大量企业在完成了资本的原始积累后，开始摸索建设企业文化，试图将企业文化蕴藏的力量转化为企业的核心竞争力，成功者有之，如华为、海尔，但失败者众矣。
问题出在哪里？是探求之路如蜀道之难，难于上青天，抑或是企业文化如武陵桃花源一样，可遇不可求。两者皆不是。科学管理的先驱泰勒先生在醉心研究提高工人工作效率时，他岂能想到科学管理的理念在日后能帮助人类实现上九天揽月，下五洋捉鳖的壮举。事实上，企业文化建设一样蕴藏着科学的思维，抛弃这一原则而仅从艺术的角度去挖掘企业文化的价值无异于缘木求鱼。
出发点：系统思考的角度foul
探寻企业文化建设，出发点必须是
2020年小学什么时候开学从系统思考的角度，深刻理解企业文化的
发展层次及对应的文化价值，从而采取针
business对性的有力措施。企业文化建设失败的根
因在于对企业文化的价值认识缺乏系统思
考，进而导致文化建设的方法和步骤出现
偏差。笔者以为，企业文化的价值可以分
七律长征翻译
为以下五个层次，从下往上依次为：改善
组织氛围、提升执行力、凝聚人心、共鸣
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价值观和铸就信念，而且五个层次之间存
在内在的逻辑机理。
首先是层次之间的关系为递进关
系，即只有实现了低层次的价值功能，
才能实现高层次的价值功能。其次，每
个层次文化价值的输出都需要一个核心
引爆点，好比一把钥匙只能开一把锁。
jones最后是第一层次文化价值的决定性影
响，只要构建第一层次文化价值输出
的因素一旦消失或受损，已建立的所有
层次的文化价值输出都会受损，甚至会
消亡。然而，当今充斥在管理咨询界或
培训行业最多的声音却是：企业文化建
设首先是要将公司理念转化为员工的信
念。如果一个人的信念那么容易改变，
那就不是信念，而仅仅只是主意。信念
就像是一棵根植大地无惧风雨洗礼的大
树，参天大树又怎么可能在一夕之间拔
地而起呢？
企业内部的管理制度，尤其是行为
类管理制度好比是企业的宪法，一旦员工
对制度及制度的内涵有着共同的认可时，
员工的工作态度和行为方式就会产生共
振，这种共性会让组织内部的沟通和交往
变得和谐，进而形成一种良好的氛围。海
尔创始人张瑞敏在上个世纪80年代接掌青
岛日用电器厂时，最初始的管理就是订立
13条制度，从改变工人不得随地大小便等
细节行为着手，经过引导，工人在思想上
接受了13条制度并严格遵守，张瑞敏顺势
完善企业的其他制度，可以说13条行为制
度是海尔文化的鼻祖。
怎样可以增强记忆力执行力的提升是员工由遵从行为
跃升为行动能够自动自发，需要施予员
工一个更大的推力，推力的落脚点是绩
效管理体系的建立。绩效管理不仅仅是
设立考核目标和订立奖励机制，更重要
的体现是在员工实现绩效的过程中给予
其适时的帮助以及将员工的成长、发展million的用法
与组织目标相结合，让员工从企业利益
旁观者转身为把企业利益当作自身利益
来看待。完整的绩效管理体系应包括
员工职业发展通道、员工关键能力提升
培训、有强烈牵引力的薪酬分配制度、
战略目标解码及客观公正的绩效考评制
度。企业一旦建立了真正有效的绩效管
maple是什么意思
理体系，就好比是为一线战士解决了所
有的后顾之忧，他要做的就是不断地激
励自己向前冲锋。
干部队伍是企业的中流砥柱，只有
文/魏龙祯
斯诺顿企业文化建设的指南
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