外文翻译,绿色供应链的战略选择
前 言
对供应链管理研究最近主要集中在这两个领域（a）影响供应链的自然环境（b）环境的继承与发展。我们预计这将给供应链的发展带来越来越多的社会压力，这将围绕着产品包装立法的变化，和研究全生命周期的商品供应链风险的确定，并增加了从客户向供应商级别的环保要求。数年的研究中，直到绿色供应链管理活动（绿色供应链管理）的发生，才使得大家普遍接受了其针对性和目的性。然而，总的来说，从这个领域的发展来看，改善我们对绿色供应链管理战略的认识还有很大的发展空间，而不仅仅是没有一个明确的目的的一系列绿色化实践。由于绿色供应链管理领域的快速发展，为我们描述了一个能支持这种类型活动的不同的供应链战略发展蓝图，并预测了未来的发展方向。在Fisher（1997年）的方式下，什么可能是最合适的绿色供应链管理策略，某一特定产品，过程，还是行业背景？
背景
stumble越来越多的组织提出了“绿色化”要求，对上游和下游的供应链活动制定了采购条款，以规范
其目标、行为和技术。汽车公司（丰田汽车和福特汽车）总是要求供应商提供ISO 14001证明。星巴克咖啡以及本杰里冰激凌要求原材料供应商满足可持续农业的要求，向其他组织公开采购流程，确保供应商没有提供可能被视为对环境有害的材料（杜邦公司，第七代，有机供应链）。越来越多的供应链（柯达，惠普，富士施乐）组织了回收系统，回收废物和客户使用的产品。
虽然对这些做法影响的估量仍是很难完成的，但是，这可能改变其传统的成本、质量和服务，重点是改变其环保效能和供应链的成本。供应链的法律监控和环保活动的程度这些领域一直是被讨论非常活跃的。例如，该组织声称“碳中立”，其产品可能是不能有效地监视和控制供应链上游供应商活动中产生的碳。供应链是由一系列的实体、活动、客户、文化和目标组成，它常常不能找到什么共性，但主要焦点基本是一致的。如果他们不形成着某种形式的控制关系，只有极少数情况下供应链的活动会成功。将（a）证明双方的投资水平和（b）保证其实施。
绿色供应链管理活动事实上的急剧增长导致了研究工作的不断增加，主要表现在受外部的影响后，导致绿色供应链由管理走向实践，以及研究其对企业绩效的影响。在这方面的调查已普遍下降分为四大类：
在环保上支持所有通用的供应链成员为基础的战略，（Melnyk, Sroufe, & Calantone, 2003; King, Lenox, & Terlaak, 2005）。
综合考虑供应链效率和污染减少（Corbett & Klasn, 2006; Rothenberg, Pil, & Maxwell, 2001）
从客户到供应商特定的传输环境
的创新和技术，（Geffen & Rothenberg, 2000; Klasn & Vachon, 2003）
企业之间的竞争和协作，发展再制造和闭环回收系统（Guide & Van Wasnhove, 2002; Pagell, Wu, & Murthy, 2007）。
供应链关系的相关性
dg再发声供应链是随着时间的推移，通过建设实体功能，和通过寻找供应链伙伴关系获得新的资源（Einhardt & Schoonhoven, 1996），来实现业绩改善和资源开发的作用的。但是这可能会通过出现这种情况：（一）上游供应商施加了强大压力，包括了具体责任和合同条款
（Pagelletal, 2007; Zhu & Sarkis, 2007）；和（b）利用社会资本在现有的合作关系发展新的能力（Liker & Choi, 2004; Paulraj, Lado, & Chen, 2008）。关于环境绩效管理，在强制压力下，提供了一个双方都要遵守的最低水平，其中包括供应商的要求，但往往是在其能力限度内，以鼓励其对服务做出改善，如新知识和创新成果的改善。在环保方面的合作上，往往可能会导致范围的扩大和复杂性，如新产品和技术，但这需要更高级的客户和供应商的参与。
改变和改善供应链效能，目的是明确客户和供应商之间相互作用的几种模式，并为他们提供服务。这本质上来源于竞争压力（依靠市场）;评估和认证计划（依靠第三方）;奖励;和直接参与（(Krau et al, 2000; Modi & Mabert, 2007）。尽管对于不同的客户来说，无论结果是否有强迫关系或更强协作性，所有模式都是有可能的。我们研究供应链绩效的改善以及供应链资源开发可能的方式，研究它们的关系及产生的影响，提出绿色供应链管理的类型的战略。我们摆脱了传统上仅仅围绕企业声誉和社会压力的绿色供应链管理战略的讨论，把它建立在传统的供应链管理理论基础上并向前推移的绿色供应链管理领域。
国际接吻
绿色供应链管理的策略
基于风险的策略
最简单的是绿色供应链管理战略与投资资源开发组织间的内部组合，这样做是风险最小的策略之一。采用这种策略的企业提出了这样做只是为了表面上回应利益相关者的要求。这样的策略对于那些保留最小的内部管理组织，和初步考虑引入供应链绿化计划的组织来说是很理想的，它是基于最小组织间的接触。这种努力可能需要采购商与供应商签订合同条款，以满足所有相关监管规定的基本条款纳入。最广泛使用的这种方法是既定的国际标准，如ISO 14001 （King, Lenox, & Terlaak, 2005）的系列。现在被广泛使用的效能标准，最初是由福特汽车公司与供应商和其他组织针对他们的供应链提出的，方法有：（一）设立的环保效能优势（Melnyk, Sroufe, & Calantone, 2003），（二）第三方或者有掌握管理尺度机构的绩效管理，（三）全球认可的其他组织的系统。这
第三个方面提高了吸收供应商的效果，因为该系统是由市场和其他业内人士所认可的，明确了所需的效能水平，最大限度地减少客户参与的需求。然而，从竞争优势的角度看，好处是有限的，由于便于执行，缺乏独特性，并越来越多地被其他供应链使用。这些认证计划都采取基本类似的办法，也是报表采购使用的广泛的指导原则，包括“供应商活动”组织
达内教育java培训
msnbc之间的环保责任。这种系统只基于风险最小化，只能保证供应链符合当地情况，包括国家的规定和投资环境。这种战略的最终结果，可以使风险最小化和提高名誉，但很可能没有额外的创新和互补的经济利益。
效益型战略
近年来 “生态效率”和“精益绿色”变得更加复杂，也成为发展绿色供应链管理战略的方针。这种策略的类型延伸出的环保效能优势，通过对供应商的要求，以提高生产的效率，使得这种供应链超越了其单纯性。环境的效能优势很大程度上来自对特定的生产环保效能优势的继承。以风险为基础的战略和效益型战略的出发点，都是基于对经济和环境的双重效能优势，并是在更高层次的供应链客户和供应商之间的要求的情况下进行的。对于供应链业务流程的效率和环保效能为基础的战略，而这一策略允许进入供应链，最大限度地提高经济的效能，并通过提供废物和资源利用，减少次生环境效能优势的扩展。它需要比简单的基于风险的战略拥有更加全面的具体效能规格，这还需要更高层次和更复杂的企业间的供应链伙伴的参与。采用这种策略，并不需要各部门资源的环保能力的发展。然而，这对效率进行合作的必要性提供了一个上下特定的、复杂的问题，如减少废物及循环再造（Geffe
n & Rothenberg, 2000; Klasn & Vachon, 2003）的促进作用。该战略可以提供一个低成本的供应链，并优化组合存在的组织。但效益型的供应链战略不允许太多知识密集的环境管理活动，如产品设计，材料替代和创新。一个不太好的低成本供应链，但是却包含了很多回收集中的有害物质，并不能提高供应链的效率。以效率为基础的战略常常被认为技术上难以达到，但更多是以社会复杂和风险为基础的战略。
创新型战略
以创新为基础的绿色供应链管理策略是一种截然不同的方法，因为其使用的供应链环境绩效策略，是更具体更环保的。组织越来越意识到市场狭窄的供应商采购政策的潜力，这可依法与环保法规自行采购，对不符合环境规范（Bowen et al, 2001）的商品不予考虑。一些组织已经开始有了保证其产品的消费者更全面的产品生命周期的考虑。一旦供应链开始考虑专门的工艺，技术，和复杂的效能标
准，如科学避税、投资不同技术含量和不同内部关系的供应商。从效益型的绿色供应链管理战略，移动到一个更高层次的创新整合供应链的产品设计，需要专门的环境资源（Lenox & King, 2004）。适应环境立法的变化，培训与环境保护有关的专业技术人员。
这种资源的发展提供了组织从效益型转向创新型绿色供应链管理战略的条件。对于可用于产品开发的资源，创新的环境规划纳入具体的产品设计、特点、功能和生命周期有关的活动中（例如，服务，修理和回收）。在流程的级别，可以把它们规划到开发和产品的生产、分配、使用中去。
闭环策略
闭环战略的绿色供应链管理战略更直接地代表了最复杂的协作形式。这种类型的活动，通常被称为“逆向物流”。循环结束后，所涉及的材料可以重新制造（高价值）和回收（低值）（Kocabasoglou et al, 2007）。这些材料在生产过程中可能会在商品生命结束后退换商品。闭环的战略关系和整合可以保证整个供应链的环保效能。但是目前存在的有效地回收物流和闭环供应链的例子很少。突出的例子包括柯达回收和再制造的一次性相机，惠普打印机墨盒使用的回收，和宝马的供应商（Guide et al, 2002）报废车辆的回收。构建闭环战略动机仍然很低，对逆向供应链，现在缺乏基础设施，以及供应商之间的无法相互信任，这样对于实施闭环战略是很难行得通的。（Richey et al, 2005）设计并成功地使用了闭环战略，提出了最复杂的单一组织，是在供应链内进行的努力之一。在最简单的形式下，
“闭环系统”可能涉及产品回收和反向物流供应链的实现。更复杂的“闭环”系统，使用废弃的产品和废物由生产者再造和回收，而不是被弃置在垃圾填埋场。闭环策略代表了一种方法，可以无缝整合经济，业务，和环保效能等问题。考虑实施一个闭环供应链的组织要求能搜集所用材料，这衡量闭环回收的控制水平。考虑到对商品质量的管理，以及大量的收集整理可以创造规模经济。所以需要多年的努力才能使得这种高层次的整合，合作伙伴间的协调，和学习复杂的社会知识得以实现。复杂的协作关系是闭环供应链战略的基础。
未来的研究方向
有许多问题需要进一步的学术研究，这需要通过“最佳实践”案例的研究和较大的实地领域的进展研究。我们还需要延伸现有的竞争优势理论、运营管理和供应链管理，充分利用成熟的绿色供应链管理模式，并将其纳入到管理工作的主流。以下是一些研究领域问题的建议。
由于原材料成本增加和环保立法日趋严格，一个企业的绿色有效的运营重点是在组织的规范。要实现更大的成
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本节约、更少的废物排放，履行全面的社会和环境责任，并找到与之规模相当的生态新产品。做这种类型的活动，是为构建企业长期的有效机制，提高企业的社会责任，降低损害声誉的风险，减少废物排放，以及提高供应链响应时间，适应新的环境法规。kuba
绿色供应链管理的战略越来越可能变得更加复杂，涉及更高水平的相互关系和投资，其竞争性也随之增加。几个供应链已经开发出了绿色供应链管理系统（即惠普、丰田、本杰里冰淇淋），其他供应链系统也许需要许多年才能达到这样的标准。更多供应链可能只需要环境保护条款，使采购活动能适应不断变化的行业规范。更复杂的绿色供应链战略类型在提供经济优势、业务面和环保效能水平方面将不断做出贡献。
在供应链层面，早期推进绿色化的供应商和第三方竞争者的组织，可能会保持一个持久的竞争优势，持续到未来很长一段时间的发展。例如，选择和寻找供应商，关于产品回收和再加工，在保留独特的能力和表现出高水平的环保效能下，可以提高先发竞争优势。早期选择的供应商，能够提供以环境保护为重点的要求，可能联立其他供应链的供应商独占有限的资源。
dragon skin企业希望迅速实施以环保为主题的产品和服务，或使这种努力增加利润，但是这不能绕过
供应链战略发展的初期阶段。供应链战略，是专为资源利用效率和通过对产品生命周期的管理提供高水平的环境竞争优势的，不只是回收所有废物和副产品的能力，也包括对缺少稀缺资源的承受能力和环境立法的变化。这往往会重新定义行业。
参考文献
[1] Bowen, F., Cousins, P., Lamming, R., & Faruk, A. (2001a). The role of supply management capabilities in green supply. Production and Operations Management, 10(2), 174-189.
