和动物有关的管理定律
和动物有关的管理定律
------转载自阎栋的博文
和动物有关的管理定律之快鱼法则
美国思科前总裁约翰·钱伯斯曾经指出，现代竞争已经不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的，这就是所谓的快鱼法则伦敦布鲁内尔大学。在激烈的市场竞争之中，重要的不是你有多大，而是你有多快，唯有快鱼才能够抢得先机，占领市场，扩大销售。每个人、每个企业都想快，可快却并不是每个人都能够轻易做到的。我想唯有深刻地理解了“快”所蕴含的意义，才能够做到快。
快意味着高瞻远瞩的战略眼光
首先，快的背后其实体现的是一家企业或管理者高瞻远瞩、洞察未来的战略眼光，是企业战略远见的表现，而非简单的执行力的效率高。一个成功的企业或者说成功的战略决策，其必定是经过了深思熟虑的考虑和探讨，之所以会让旁观者认为其行动迅速、先于其他人而动，
关键在于其长远的预见性。唯有企业的经营者和决策者具有对商业环境和市场机会深刻的洞察力，先于别人看到了未来的趋势和变化，才能够从容不迫的做出快速反应和抢占先机。以家用空调起家美的在1997年启用事业部制度时候开始就开始进军小家电行业，正是由于这种前瞻性的战略眼光，进过十余年的耕耘和前期亏损，目前美的已经成为小家电行业中的领导品牌之一，成为大家电企业进军小家电市场的成功例子。因此，快首先不是行动的快，而是眼光的超前。
快意味着灵活敏锐的市场直觉
快意味着企业经营者时刻贴近市场，时刻能够敏锐地感受到市场的风吹草动。这就是我之前的博文《扁平化管理、富豪节俭与开QQ车》中曾提到的那样，企业管理者要像开着QQ车感受路面的状况一样，永远保持着和市场的零距离。唯有这样，才能够对市场变化做出灵活迅速的反应，以便及时应对消费者和顾客的需求变化，从而立于不败之地。缺乏敏锐的市场直觉、没有敏感的商业嗅觉就会像后知后觉的炒股者，市场风格已经转化，却抱着已经大跌的股票来不及抛，成为深深的套牢者。梦境美眉
中秋节 英文
快意味着如履薄冰的危机感
现代商业环境时刻瞬希望万变，一个企业的优势很容易就会迅速转化为企业的劣势，企业时刻面临着未知的突发困难，企业领导人唯有时时保持着危机感才能带领企业克服一个个困难，走过一个个困境。危机感能够使企业深深地认识到自身的不足之处，认识到自身的薄弱环节，能够看到别人的长处和自己的短处，这样才会处事谨慎而周全，从而能够快速应对环境的变化、能够快递的拿出应对问题的解决之道出来。马云曾说过，“不管你拥有多少资源，永远把对手想得强大一点。”正是因为如此，马云才能带领阿里巴巴和淘宝，快速应对消费者和市场的任何变化，变成真正的快鱼。
快意味着高效低廉的管理成本
快意味着企业沟通的顺畅，意味着企业管理成本的低廉，意味着企业高效的管理制度。前面所说的几点最终还是要落实到企业具体的执行之上，如果没有高效的企业管理，最终快还是要变成慢。企业机构人员臃肿，像帕金森定律所说的那样组织效率低下，即便领导者做出极具前瞻性的战略决策，但是由于组织执行的效率低下，最终还是会失去先机，变成慢市场半拍的慢鱼，长此以往只会被短小精悍的快鱼所吃掉。很多官僚国营企业往往不缺乏优秀的领导、人才和优秀的技术，却往往在市场上败给能力并不突出的小民企或私企，就是因为缺乏高效的管理体制。
快并不是简单地拍脑袋决策加冲动行为，而是体现了一个企业的综合实力和能力。如果企业能够具有高瞻远瞩的战略眼光、有着灵活敏锐的市场直觉、保持如履薄冰的危机感并有着高效低廉的管理成本，那何愁不会成为一家能够时刻做出快速反应的企业？何愁不能成为一条在市场中游刃有余的快鱼？
和动物有关的管理定律之寒蝉效应
寒蝉效应（Chilling Effect）本是新闻学领域的名词，源自于美国。指的是新闻传播媒体受到政府或是上层阶级运用宪制形式如法律等或是宪制外的形式如牌照换发登记等，进行对于新闻传播媒体的控制，造成新闻传播媒体无法有效担任“第四权利”的工作，也就是进行监督政府施政以及督促社会尽其责任的功能。不过现在由于广泛使用，现在只要是被上层权力阶级控制，造成下层阶级无法有效发表意见的情况，很多人都会用“寒蝉效应”一词。
Chilling Effect翻译成中文时，取自于成语“噤若寒蝉”，噤若寒蝉，指蝉嘶于夏秋，不久即死。古人不察，以为蝉到寒天，不能发声，乃以噤若寒蝉形容不敢作声。后来媒体所称“寒蝉效应”乃延申其义，形容人们因某事件所引发的言论不自由，不敢作声，不敢有意见的意思。
其实在很多企业里，寒蝉效应的场景并不陌生，董事长或总经理开会的时候，下属多半不敢提出不同意见，而是唯唯诺诺的应付而已，完全类似于没有情感的行尸走肉，只是拷贝不走样地执行领导的意见。所谓枪打出头鸟，多说多错，多做也是多错，事不关己高高挂起。从某种程度来讲，寒蝉效应也是一种大企业病。就因为如此，可能很多人会认为寒蝉效应是个负面词汇，在企业管理的任何时刻都应该尽量的消除这种状态，但其实也并不尽然。从战略执行的角度来考虑，企业大多经历战略制定、执行和反馈纠错三个阶段，在不同阶段对寒蝉效应的理解各有不同。
在战略制定阶段，讲求的是群策群力。要充分的考察时下的外部环境和内部优劣势，谨慎地制定出企业的战略计划。这个阶段，应该要尽量避免企业员工的寒蝉效应。寒蝉效应在民企和国企里发生的概率最高，民企是因为企业是老板亲自吃手空拳打拼出来的，员工对老板有着天然的依赖和崇拜，国企则是由于旧有的管理思路，下级与上级有着政治层级那样的明确的分隔。在此阶段，应充分发挥民主，让参与决策的人开动脑筋畅所欲言，这个时候时间的长短不是衡量决策效率的重要指标，而全面性和深度才是决策质量好坏的重要指标。
在战略执行阶段，讲求的是执行力。要不折不扣的执行企业上层所传导下来的指令，不能发生扭曲和变形。所以在这个阶段，到是要提倡寒蝉效应，提倡少说多做。这样，企业的战略才能得到最好的贯彻和执行，才能够效率最大化。首创集团董事长刘晓光就曾说过，在接受首创后进行企业战略转型时，会让更多的管理者参与决策，并用了3年的时间来进行企业重大战略的讨论和制定，一旦进入执行阶段就要不折不扣的执行。而这个时候也是很多管理者最容易犯错的时候，在企业制定策略时不去出谋划策，在策略执行时却牢骚满腹，这样的员工自然不能成为好的管理者。
在战略反馈阶段，讲求的是知无不言。如果这个时候，员工们摄于上级领导的威权，只敢说好话而不是真话，只敢表功而不敢言败。因此在这个阶段，也要避免寒蝉效应。没有百分百正确的战略，在瞬息万变的商业环境中，随着人和境的不同，战略的执行可能或多或少出现偏差，战略和计划执行完毕之后进行情况反馈并进行适当的调整和纠错是必要的，也才能算是最后阶段。高明的企业善于全面真实地将实际情况及时反馈，愚蠢的企业则把执行算作最后阶段，从不进行反思，而可悲的企业则是在反馈情况时，员工无人敢言真实情况。
所以在不同的管理阶段，对寒蝉效应的态度应该是有所不同，不应一味的反对它。
blossoms
和动物有关的管理定律之猴子理论
姊妹怎么读音
书虫猴子乃是动物之精，和动物有关的管理定律怎么能少了猴子的戏呢？但可惜，本文要说的猴子理论却似乎把猴子作为了反面角色。
话说实验员把A、B、C、D、E五只饿极了的猴子关在一个笼子里，笼子上头掉着一串香蕉，正下方是一个箱子，如果猴子要拿香蕉必须爬上箱子。实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去爬箱子，就会有大水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先会有猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，它们慌忙用手抱住头，当手离开香蕉的时候，水就立即停止喷射。每只猴子都去尝试了，都得到了同样的结果，开始不明白为什么，但后来知道只要去爬箱子拿香蕉，就会有大水喷来。於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来！
后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新猴子（姑且称为F猴子）关到笼子里。F看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子揍了一顿。因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子就没有被水喷到。后来实验人员再把一只旧猴子换掉，
汉语言文学考研换另外一只新猴子（G猴子）关到笼子里，G猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子揍了一顿。那只F猴子打的特别用力,G猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了。大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子扁。
mike jackson课堂有效性这是这更像一个好玩的寓言，可以用来暗喻现实中很多传统、文化、习惯甚至潜规则的形成和由来。如果你真正喜欢并参悟了这则小故事，那么你就可以看穿很多东西并在工作当中游刃有余。
正确认识企业文化
当新人进入了一家新的企业，无论国企还是外企，肯定有着很多让新人不习惯的一些方法、规则和习惯，聪明的人统一称之为“企业文化”。初出茅庐、血气方刚的年轻人可能会对很多就有的企业传统和文化嗤之以鼻，甚至不屑一顾或激烈反抗，进而造成自己的心态变化整天只知道抱怨，长期以往职业道路自然艰辛。这些“企业文化”可能确有其不合理的地方，但其形成自有其特殊的历史原因，就如同猴子不吃香蕉有着其历史原因一样。如果新人能够抱着历史辩证地角度来看待这些企业不合理的地方，心平气和的理解它，通过自
bronze己的努力慢慢地改变它这才是一个正确的方法。所以历史地认识企业文化，是猴子理论能告诉我们的最大的启示。
