沉重的装备
曼恩峡谷火灾
卡尔·维克（Karl Weick ） 教授执教于密歇根大学，是当代最杰出的社会心理学家和组织管理学学者之一。他于1993年在管理学顶级学术期刊《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly） 上发表了一篇论文，题目是：组织意义的崩溃：曼恩峡谷灾难（The Collap of Senmaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster）。建筑师考试科目
曼恩峡谷灾难是指1949年8月5日发生在美国蒙大拿州曼恩峡谷的一场山火消防灾难。在那场灾难中，有13名消防队员牺牲了。
英语b级试卷卡尔·维克教授在论文中分析了这场不幸的消防灾难。他分析的材料基础是麦克莱恩（Norman Maclean ）的获奖著作—1992年出版的 “年轻人与火”（Young Men and Fire）。
1949年8月4日下午4时左右，雷电掠过曼恩峡谷，点燃了一颗死树。第二天，也就是8月5日，天气炎热（温度达97华氏度），意味着发生山火蔓延的危险系数陡然增高。于是，一队由15名森林消防队员组成的行动小组从蒙大拿的米索拉市（Missoula）派出。除了Wag Dod
ge一人年龄稍长、已婚以外，其余14人的年龄在17至28岁，皆未婚。他们乘飞机抵达峡谷，在峡谷的南侧着陆，当时是下午4:10分。他们着陆后先用餐并稍事休整。一小时之后，即下午5:10分，他们开始了围堵着火区域的消防作业。Wag Dodge 在前面领头作业，虽然他不是这个消防队的领导，但他是最有经验的人。
大约在5:40分左右， Wag Dodge看见一条约7米高的巨大火龙以迅雷不及掩耳之势向他们扑来—每分钟200米的移动速度。Wag Dodge立即对大家高喊：“丢弃工具！”然后他迅速引火烧出一块地，召唤其他人赶紧过来躲在此处烧过的灰烬中。然而，没有人听他的召唤，他的队友们既没有丢弃沉重的消防装备，也没有跑过来卧倒躲避火舌。他们掉头奔跑。especially是什么意思
结果是：Wag Dodge活了下来，一名队员因为跑过一条小桥从而躲过一劫，其余人则都被火舌无情地吞噬。队长也在死亡者中，他腕表的指针永远地停留在5点56分。如果从5:40分算起，仅仅16分钟，烈火夺去了13位消防队员的生命。
卡尔·维克教授从组织学视角重新讨论那个过程的教训。他层层剥茧，辨析为什么组织的意义（The Sen of Organization）会崩溃，或曰，组织的失败。其中一些要点包括：1、消防队之前缺乏训练，想当然地认为曼恩峡谷的火情与一般的火情无异，故采用常规作业方
premium是什么意思式；2、领导失败，在紧急情况出现的时候，Wag Dodge 的指挥是正确的，但是他的权威没有得到建立；3、消防队缺乏团队协作基础，致使无法在应急状态下做出有效的即兴反应；4、最重要的一个教训是，他们在撤退并奔跑逃生的时候，没有放下沉重的工具装备。
三个组织的失败
卡尔·维克教授所分析的这几点，对于我们理解组织的失败具有一般性的启示意义吗？
我们不妨用三个大家都特别了解的企业案例来略作说明——柯达、摩托罗拉和诺基亚。这三个极具典型性的案例常常被用来解读什么是颠覆式创新以及其威力。然而，我们想深入了解的是，颠覆与被颠覆的背后，究竟是什么原因呢？
杭州英语翻译首先，让我们咀嚼一下前三个要点。第一点的关键字是“想当然”和“常规”作业方式。也许不能说缺乏训练，准确地说也许是缺乏对异常火情的作业训练。反过来说，恰恰是陷入到常规模式的训练太多了。这种“常规”，对柯达来说，就是胶片；对摩托罗拉来说，就是模拟通讯技术；对诺基亚来说，就是塞班系统。这种训练越强，对“异常火情”的判断力越差，应对能力也越弱；这种训练越强，组织的“想当然”意识也越强。上个世纪九十年代中期，
数字技术悄然出现。当摩托罗拉的最大客户，AT&T向摩托罗拉请求配合以便逐步转向以数字技术为基础的移动通信设备系统时，摩托罗拉竟然拒绝了。也因此，摩托罗拉将手机头把交椅在2001年让给了诺基亚。可是，当如日中天的诺基亚信誓旦旦地向全世界炫耀它那所向无敌的塞班系统的时候，它实际上走上了与摩托罗拉同样的不归路。结果是注定的。
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至于柯达的“想当然”，让我们重新引用一下柯达原领导人所讲的话，便可略见一斑。George Fisher在1993年至1999年任柯达CEO，他执政六年，他的观点对柯达的战略导向产生了深远的影响。他曾经说过两句话。一句是：我们没有必要追求数字技术带来的每一个机会。另一句是：数字技术不会侵蚀胶卷市场。Antonio Perez是柯达的最后一任CEO （2005-2011），他曾说过：手机上的相机永远也不会替代数码相机，因为手机的镜头质量不够好。
zip怎么读>cool world卡尔·维克的第二点，说的是在一个被常规驯化的组织里，有“异见”的专业权威，不论多么具有真知灼见，都无法起到扭转乾坤的作用。这种情况在三个企业案例中都常见。以柯达为例，世界上第一个数码相机不是诞生在别处，而正是在上个世纪七十年代诞生在柯达自己的实验室里。所以，要说柯达输在数码技术方面的落后，那是绝对不准确的。同样的，要说柯达是被其它公司颠覆的，更是似是而非。
第二点的关键字可以理解为“正确的指挥的权威”。显然，在一个以胶卷为常规作业模式的柯达组织里，数码的指挥权威是无法建立的。作为对比案例，在Intel从记忆存储向微处理器转型的过程中，具有专业权威的经理人曾经发挥了决定性的影响。具有专业权威的中层经理人要发挥影响，必须具备两个组织条件。一是组织中的中层经理人要开放心智，敢于表达见解，敢于担当领导。二是企业不以科层组织所具有的等级制度的强权来压制和扼杀中层经理人的创见。
在这方面，华为公司堪称表率。华为推崇让“前线听得见炮火”的员工或者基层经理来指挥后方的“炮火”。华为还一度在其组织内部构建“红军”和“蓝军”系统，通过“异议”机制，通过发挥专业权威的力量来解决问题。
卡尔·维克的第三点的关键字是“团队协作”和“即兴反应”。在一个科层组织中，部门之间的分工逐步强化，慢慢陷入各自的作业模式之中，慢慢有了各自的局部的“想当然”，于是开始相互脱节。最常见的是在市场与研发之间，在战略规划与运营之间。“即兴”，即improvisation，是近来组织管理学的一个热门话题，常常与组织学习和动态能力联系起来进行讨论。在卡尔·维克的语境下，这个问题不言而喻。一个“想当然”的组织，一个习惯于
简单的英语自我介绍常规作业模式的组织，一个“异议”不容易被接受的组织，一个部门之间脱节的组织，怎么可能随机应变呢？更何况，随机应变，牵一发而动全身，像柯达、摩托罗拉和诺基亚这样硕大无比的官僚组织，是根本做不到的。
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