克劳士比谈质量
问： 1 为什么你选择用不符合的“代价”(Price)，而不用不符合的“成本”(Cost)? 2.与其用质量这样的字眼来形容所追求的目的，而这个字对不同的人又有不同的含意，为什么不用一些更明确的字眼，比如“不符合”这类意味着可测量性的字眼呢insideout?
克劳士比： 1.“代价”这个词由于用法的原故，对我而言似乎是比较好的字眼。字典上代价的意思指的就是成本，不过人们通常把代价视为你付出去的钱，而把成本看作是人家订出来的数目。因此，对我而言，用代价这个词给我机会来教导人们，他们有一个选择：“成本或许是X元，可是我只愿意付出这个代价。” 我也试图摆脱“质量成本求职意向英文”(Cost of Quality)这个片语所带来的包袱。这个片语是如此被误用，所以我很想摆脱它。人们不愿谈论做错事情要花费公司多少钱，而宁可在如何分类这件事上争论不休，不管把结果归在那一类，是失败也好，奖赏也好，或预防也好，如果你不马上着手实行质改，一概于事无补。
2.“不符合”这个字或许不错。最近也有人用“诚信”(Integrity)这个字。这个问题和人们对于“好”(Goodness)的感觉有很深的关系。要让人们以不同的方式来用原有的字是相当困难的。我曾试着想法让他们了解，如果质量需要被管理，它就应该要含有可管理的意思。多增
加一个新的字眼或许不能产生多大的助益，但很可能反而会增加困扰。比如，“卓越”(Excellence)这个字就曾使人们困惑，人人都用这个字，好象他们对于它的意思都有一个共同的了解，热泪盈眶的演说家呼吁大家要完成“卓越”，公司还要把它刻在走廊的铜牌上。可是当你问他们的时候，这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准，因为他们未曾真正思考过它。他们应该列出一张清单，把观众所视为“卓越”的规格及要求订出来，以便让所有的人都能看到。 但是，人们并不喜欢做这类的工作，他们希望能有一个字眼来涵盖一个行业的所有各方面的特性。“生产力”(Productivity)这个字，听起来好象每个人都知道它的意思。不过，如果让大家对这个字的意思达成协议的话，你就会明白这类词汇的真相了。
由于人们天天都被允许做价值判断，所以用在“质量控制”和“质量保证”中的“质量”这个词，通常都是指“良好”的意思。没错，“良好”(Goodness)就是它以前全部的真正意思。然而，当“符合”及“不符合”的思想开始深入一个企业之后，“良好”这个词一时之间就变得有所不足了。人们又开始寻找别的词汇来取而代之。
我尝试过把强调重点放在要求，而非其他事情上来。然而这个重点也一样容易落空。
当有人谈到“适合使用”(Fitness for U)这个片语时，他们是想利用这个片语来让人允许
他们判断产品或服务。他们希望人们能够允许他们放行偏离要求的产品。不过，那并不是这个词的意思。它的意思不过是指产品应该要能为顾客服务，并且应该有清楚说明的要求，以便让人知道它是“适合使用”。
客户的要求是各式各样的，其形式亦各有不同，因为没有客户就没有生意。不过，除了实际的使用者以外，还有很多种客户。比如，税务局(Internal Revenue Service)就有它的要求，证交会(the SE)、银行界、公会、房东等等，他们都希望我们能符合要求，他们不喜欢有任何偏差。
有一个故事是关于杜鲁门总统向一群肥料制造商所作的演讲，当他谈到他们的产品时，总是用“粪”(Dung)这个字。因此，演讲过后，有人要求杜鲁门夫人，是否可以建议总统用“肥料”来代替粪这个字。 “我花了25年的时间才让他说粪的，”杜鲁门夫人如是回答。(译按，大概杜鲁门一向都用“屎”Shit这个粗字。)
我用了比它更长的时间，才让人们正确的了解“质量”这个字的意思。
问： 我对四项基本原则(Four Absolutes)实在很感兴趣，因为它跟我们平常的观念不合。你是否可以说说它的起源和发展过程呢?
克劳士比： 你这个问题问得好，这四项基本原则可不是平白得来的，乃是我在过去35年里从事质量管理所孕育出的最基本的观念。正如各位所知道的，它们是：
larger than life 质量的定义就是符合要求，而不是“好”
质量是预防出来的，而不是检验出来的
质量的工作标准是零缺陷，而不是“可接受的质量水平”
质量的衡量是根据“不符合要求”的代价，而非靠指数
在我于1950年踏入社会工作时，由于欠缺实际经验，所以从担任助理技术员开始。当时我很用功地学习有关于质量控制方面的知识，这些知识教导我，工作始终不犯错是不可能的，我们必须学习尽可能包容错误。之后，我学到了可靠性(Reliability)这个观念，它更加证明了错误的不可避免。这两种训练（（质量控制和可靠性）是颇令人沮丧的现象，提供了颇具说服力的统计证据。
不过，就在这时候我也开始产生疑问，为何错误就一定不能避免?我找到答案是，机率法则一定会让大家这么做，此外，管理层也是这样要求的。
我实在无法相信，竟然有那么多的经理人，没有追求更好的心态。虽然他们口口声声喊着要追求卓越，可是实际证明不过尔尔，很少有人能真正发出完全没有缺陷的产品。当我在
马丁公司和ITT公司升到重要的位子后，方才了解到管理层对质量的认识，不比我们这些从事质量控制的人多多少。他们一点也不知道质量是可以促成的。
为了使管理层能清楚地了解质量，我不厌其烦地告诉他们，要他们为产品制定一个明确的要求，然后协助员工符合这个要求。我也告诉了他们，若心存错误是不能避免的念头，那么这个念头就必须然会自我实现(Self-fulfilling)，也就是说错误一定会产生。如果你认为事情该是怎么样，那么它就会变成怎么样。管理层的人员应该会了解这个道理，因此，四项基本原则就是为帮助管理人员建立的新观念：制定明确的要求、协助员工去符合所订的要求、始终坚持重视质量标准而矢志不移。
然而，质管人员和相信可靠性的人员，尤其是这方面的“大师级”人物，却指斥我的观念是既不实际、也不科学。虽然大部分的反对声音如今已归沉寂，可是还有一些余音不断，不过我并未放在心上。正如你问题中所指出的，我这种想法以往（（在许多地方现在仍是）跟传统的看法有冲突之处。
人们一旦对某件事深信不疑后，要想改变他们的看法实在是千难万难。 四项基本原则最早是出现在质量学院初创时的课程里，做为教学辅助材料，可是当时只是分散的观念，直到八○年代初，我才把这些观念整理成目前的方式。最初在我心中所孕育的是五项基本原
则，它们都列在我写的那本名叫《质量免费》的书里，是我在ITT公司任职时所使用的。其中的三个（定义、衡量和工作标准）我没有更改，而把另外两个（“质量没有所谓的经济水准四六级考试报名官网”和“没有所谓的质量问题这种问题”）合并成“质量是预防出来的，而不是检验出来的”。
“质量经济学”和“质量问题”，这两个名词是为质量专业人员所设计的，因此，它们对管理人员而言没有多大的意义。虽然它们的原理仍然是确定的，可是我们却用不同的方式来教导它。“质量经济学”是某种神秘的计算方法，它是用来证明把事情做好的成本太高了。它的计算同样是基于错误乃不可免的不当假设。至于“质量问题”，我希望人们不要再使用这种说法，因为那容易误导人们，认为质量部门有责任去解决这种问题。 像四项基本原则这些观念，从第一次浮现心头到目前的型态，我估计前后孕育了20年之久。如果我不是属于在工作上苦干实干的那一类，相信四项基本原则很可能永远不会产生，所以，为了激发自己的创造力，我喜欢有压力的工作。或许我可以举一个切身的例子，用以说明压力所带给我的学习和发展过程。
五○年代末，我当时还在马丁公司工作，担任潘兴武器系统(Pershing Weapon System)的质量经理，而客户的技术指导则是陆军弹道飞弹署，是由德籍飞弹专家范· 布劳恩(Wernber Von Braun)博士负责。他们对质量十分重视，而太空工业的技术也唬不倒他们。
他们很难理解当时马丁公司的材料复检观念：那就是要求可以变更，以便解决材料不符要求的问题。
在建造作业中有一样工作老是造成麻烦，那就是锡焊。在所有的电子系统中，锡焊接点都是产品性能不稳定的主要原因。它常常使我几乎疯掉，因为当时业界有一套允许锡焊不符合要求的、精细的工业标准系统。这些标准都是大家认为已经相当严格的标准，每一万个接点可以有一个不良焊接点。焊接不足，以及所有不符规定的情形，在这些标准中都有详细的描述，并且还注明了它们可被允许发生的次数。每个人都发有一些彩色图片，上面显示出什么是不良棗但可接受棗的接点长相，结果是：锡焊作业和接点的质量到处都很糟糕，而没有人认为它们可以更好。
当时发展了一套名为PSDI的锡焊方式，要求我们能够采用。这种锡焊方式强调焊点应为一种“J”形包，而非传统的“一又二分之一”包(One And A Half Wrap)，而且所用的焊锡量也达到最低限度，而非一大团。他们明白表示，如果我们不能这样做，他们将会取消合约。我高兴的同意了。我们于是开始工作，并且制定了条件，从此不会再接受任何不符要求的接点。
这是这辈子第一次做这种坚持。
为了要能达成这点，我们的人必须学习如何按照这些规定去焊接。马丁于是在公司内设立了一个训练班，教导工人如何以这种方式焊接。所有的供应商都必须遵守这一规定。而他们也同意遵行，于是，由我们来为他们训练教师。 系统中的每一个焊工都有一个编号。任何时候只要发现有哪一个人应该为哪一个问题负责，那个人便要接受再训练。在很短时间内，我们便学会了如何做这种焊接的方法。而在整个潘兴系统的生命期中，焊接变成一个完全微不足道的问题。虽然我们学会了如何防止缺陷的发生，不过要因此而说服其他许多人在别的工作上效尤，对我而言仍是困难重重。要想铲除根深蒂固的想法是得需要时间的。
在此，我举当年我在海军服役、担任海军医院医护兵的一个故事为例，以证明这一点。当时我的工作是每天接待来院的病人，有一天，来了一位陆战队员，当我问起他有什么问题时，他哭丧着脸说自己快要死了。
“可是我看你并不像要死的样子，”我说道。
“我的班长目前也有相同的情形，”他回答说：“事实上我已经算是死了。” 我把大夫请出来替代检查一下，然后大夫便跟他解说血液系统的工作方式。
“你看看这张图片，”大夫说道“当心脏在跳动时，血液便会循环全身；可是当心脏停止了跳
动，也就是说人死了以后，血液便停止了流动。死人是不会流血的。” “我属于了。”那位陆战队员点头说道。
在他离去时，大夫要他把那些图片带走，并且要他不时默念“死人是不会流血的”。
第二天早上，那名陆战队员依约定的时间出现，我就问他是不是好了一些。 “死人是不会流血的，”他回答说。 大夫很高兴他这么回答，随之拿起小手术刀在他的手指头划了一下。刹那时鲜血涌了出来，而那位陆战队员吃惊地愣在那里。
“我真是活见鬼了，”他说道：“死人竟然还会流血。”
你看，要想改变一个人深信不疑的认知观念是有多难。事实上，差不多每一件大家笃定相信的事都是不正确的。例如，虽然哥伦布知道地球是圆的，可是他以为地球的周长只有16000公里；别人则知道地球的周长是40000万公里，而且当时的小船无法携带足够的食物和用水来横越大洋。最后，哥伦布在发现新大陆时几乎一切都用罄，而船才航行了前往中国路程的30%而已。
当年，我在高中时的橄榄球队时，教练就坚信把球往前直传是不易成功的，他常说：“这么做，三次中至少有两次会失败。”很多老年人的忠告也跟这位教练的想法一样，往往过时。可我还能够赶上时代。
当我开始对质量的问题深入探讨，百思不解何以人们就是无法做好质量?于是，我便转而去探索质量这个字的意思，结果我找出了原因。有关质量的杂志中所刊载的一切文章和商学院教授所著作的书，他们在谈论质量时就好像质量是每一个人都了解（而且以同样方式了解）的东西。
各位不妨想一想，对于你所熟知的“卓越”(Excellence)一词，你是怎么样的解释?看看我们的解释是不是一致? 当我一开始提出“质量就是符合要求”和“零缺陷就是工作标准”的看法时，一些质量方面的老前辈便会把我拉到一旁、摆出老大的姿态来教训我，暗示我若不收回这些论调而回归传统的看法，就会失去人们的尊敬。即使在今天，依然有些人对我误解。
最近有两本书在引用我的话时，把它说成“质量就是符合规格”，然后在书里批评这种看法的浅薄，接下来又大谈顾客要求、规范之类的话题。为此我们写给他们一封措辞礼貌的信，指出他们把我所写的五本书的意思弄错了。他们随后回给我一封客气的道歉信，并且允诺再版时会修正错误之处。可是迄今他们仍未改。
还有一件事令我记忆深刻，那是1956年，我去参加一场质量可靠性研讨会。当时我在华盛顿市的史岱勒大饭店的大厅遇到了一个人，我们在攀谈之余，他给我看了一个盒子，里头是一件很特殊的东西。它是由100张像是i am me once more45转唱片的碟形物所组合的，碟片中间用一根棒子穿过，使它们并排平行站列，看起来有点像一个巨大的潜水艇三明治。在每张碟片的前端都有一小段红线。
“每一段红线的长度是碟片圆周的1%，表示这一部分是不良的，至于其余99%的部分则是没有问题的。因此，在这里的100张碟片，每一张都具有99%的可靠性。当我转动这一套结构体，那就有如一个由quiteabit100件零件、各具有99%可靠性所组成的系统在运作；或者它有如文书作业，比如说员工薪资登录，每100次处理中有九十九次是对的。
“现在我想问你，这整个系统的可靠性有多少?”
“大约应该是90%吧，”我说。
笔试英文“啊哈!”他回答道：“正确答案应该是36.4%，因为你必须用99%乘上99%，这样要连做100次。”
“这就是为什么我们没有一样东西经得起用的原因了，”我茅塞顿开地说道。
他跟我握了握手。“你现在终于明白可靠性的意义了。”他的脸上绽出了笑容。
在我回到公司后，就开始发起一项扬弃2011安徽高考理综“可接受的质量水平”的运动。同事们对此十分不解，问我是不是吃撑着了。
四项基本原则的产生，大致便是这样的。
问： 我有一种感觉，那就是当我上完这个课回去之后，一定会有人问我，为何这里所教的质量改进方法跟我们平常所用的不同。如果你能够对某种方法持以热情，并让组织各阶层都接受及实施这种方法，你当能在短期内得到成果的。是什么使你的方法与众不同的?
克劳士比： 有热情是一件不错的事，而上课也是很有帮助的，不过它们给你的帮助毕竟有
限。我有一位朋友专门教授“激励”(Motivation)方法，他的名声美国皆知，并且是一位非常好的人。
有时候我们会不期而遇，而有一番小叙。每次和他谈话后，我总是内心振奋异常，往往好几天雀跃得睡不着。上一次碰面他问起我，要我把自己最困扰的问题告诉他。这个问题可不是能不能成为“财富”(FORTUNE)杂志中列名亿万富翁之类的，而是一个较实际的问题。
典雅什么意思 经过一番思索，我跟他提起困扰我的问题，是如何在海湾小山高尔夫球俱乐部打好第17个洞。这个洞离开球区190码，标准杆是3杆，它的果岭不大，而旁边一片水塘。我从未顺利击上果岭，它实在令我头痛。把球击到190码外对我不是难事，可是这个洞就从未顺利过，往往我在打其他的球洞时，这个洞都会令我因扰。
听完了我的话，他立即指出我打不好这个球洞是因为缺乏自信，同时他向我保证，只要我能对自己有信心，就必能克服这个困扰。听他所言我颇为兴奋，于是邀他跟我驱车赶到俱乐部，二人直往第17洞的开球区。
身为佛罗里达的高尔夫球爱好者，我一如别人常把球杆放在汽车后的行李厢内。我从其中挑了一根3号铁杆以及一个用过的球，然后走上了开球区。
他见状摇了摇头。
“pollution你瞧，菲尔，现在你所拿是一个旧球，很明显地那证明你缺乏自信。”他用眼睛盯我不好意思地笑了一笑，回头又从行李厢里拿出一个全新的球，然后把它放在球座上。
“现在，”他说道：“先来练习一下挥杆的动作。”
我一连做了三个我最佳的挥杆姿势，他眼睛没眨的看着，然后微笑着对我说道：“你平日就是这么挥杆的吗?”我肯定地点了点头。
“或许，”他失望地说道：“你应该把那个旧球放在球座上。”
我们在此所教给你们的，跟你们在公司中始终所用的完全不同，其目的就是要帮助他们如何去解决现在大家所公认存在的问题。我们在所谈的就是质量改进。各位来这里是做什么?你的公司派你到这里来是为了学习如何做好质量改进。可知他们为何要派你来吗?因为他们对现在的质量不满意，或许这个质量还糟得很。 我们没有给各位做任何承诺，我们没有吸引贵公司的管理层亲自参与。他们要自己决定一切。毕竟要想改进质量得靠企业文化的改进，不是把饮食习惯变一变就可以的。
你们不妨左右看一看，大家到这里来都是基于相同的理由，就跟到减肥中心一样。你们可曾见到那一位要参加美国小姐选美的人到那里去吗?没有，你们所见到的都是体重超过正常标准的人。他们到那里去是想改变以往的饮食习惯，去学习正确的饮食方式，从其中得到
健康的身体。
他们打从开始就是怎么超重的呢?全因为自己多年来不重视这个问题。为何你们会对现有的质量不满意呢?因为从来就没有人正视过它，直到顾客的抱怨如波浪层层卷到，方才发现大事不妙。
我所教的质量改进不仅在于让你回复旧的观念而已，它是要从根本治起，让各位学会如何不再发生质量方面的问题。这种课程不是做几场有关库存管理或组织某个单一层面的说明会可比拟的。
这就是企业现实的无情和艰难面。如果管理层不能够让每一位员工对质量都有相同的了解并真心去做好，那么一切都可能成空。不光是计划，不光是热情，也不是心情好就来那么几下棗这就是现实人生。质量改进是企业的命脉，不过它不像呼吸那般自发，必须每天都下苦心去做，就跟打高尔夫球一样。
