“当责”对应“负责”的8个⽐照
在现代管理中，当责（accountability）与负责（responsibility）已有明显分野，这种分野并在流程/项⽬管理、产品/软件开发等活动中协助厘清关键性的不同⾓⾊与责任。⾓⾊与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含有效果（effectiveness）与有效率（efficiency）。
由下列8实例中，我们将深⼊了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进⼀步了解当责真义。
当责原理第⼀例
负责（responsibility）是：
有义务采取⾏动或有所产出。（The obligation to act or to produce.）
当责（accountability）是：
有义务确保这些⾏动责任确能交出成果来。（The obligation one assumes for ensuring the responsibilities are delivered.）
所以，⼀个有当责的经理⼈，应该⾸先负责对已定案的计划采取⾏动，然后要对这些⾏动/任务的确定完成，负起全责。
为“成果”负“当责”（accountable for results）是组织内每⼀阶层经理⼈当尽的义务，不论这个组织是营利性或⾮营利性的。
也许，⼀个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件⼈，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚⾄还思考何种投递⽅式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等⽽下之的，就试试这些⼈：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”“补寄？依照我们规定，还要……”
当责原理第⼆例
负责（responsibility）是：
承诺是对⾃⼰所订下的。（Commitments are made to onelf.）
当责（accountability）是：
亦即承诺是对别⼈所订下的。（Commitments are made to others.）
这是列⽂⽣学院（Levinson Institute）总裁兼CEO克莱恩博⼠（G. A. Raines）的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院⼯作，曾写过许多有关脑与⼼智发展、⼯作压⼒、组织⾓⾊的书及《当责领导⼒》⼀书。
不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给⾃⼰或许给别⼈有很⼤的不同。我常⽤的实例是，⼀个兢兢业业的⼯程师可以说：我每天夙夜匪懈，超时⼯作，还外加周末加班，我对得起⾃⼰良⼼，也对得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客的、给⽼板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。
克莱恩博⼠说：当责的承诺是下给别⼈的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承诺是同时下给别⼈与⾃⼰的，是⽐单纯下给⾃⼰更严峻的。
当责原理第三例
负责（responsibility）是：
“执⾏”责任──有责任确实执⾏被交付的任务。
当责（accountability）是：
“成果”责任──不管怎么做，有责任交出成果！
这是⽇本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原提出：⽬标管理（MBO）上应负的责任就是“当责”，所以⽬标确定后，是⼀定要交出成果来的（deliver！deliver！deliver！）。如
果你仍不明⽩个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执⾏⽬标管理时，学⽪学⾁却没学得⾻/精髓，以致难竟全功。
当责原理第四例
负责（responsibility）是：
正确地做事。（About doing something right.）
当责（accountability）是：
做正确的事。（About doing the right thing.）
这是李普顿（Mark Lipton）在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》（Guiding Growth）著作中的见解。他同时指出，在⼀个充满活⼒的组织架构内，最重要的特质要素就是：个体当责（individual accountability），⽽⾮个⼈责任（personal responsibility）。
把事情做得好⼜快，是⼀种“效率”（efficiency）；但，如果事情本⾝并不是正确的，那么这种“效率”就不重要了。正如彼得·德鲁克说的：
“做正确的事，⽐正确地做事，更重要。”
“没有什么事⽐‘在⼀些我们最好别做的事上，获得更⾼的效率’更没有建设性了。”
所以，彼得·德鲁克总是在强调经理⼈的“有效性”（effectiveness），也就是要取得成果（get results！）。他很少谈效率，并说：不是效率不重要，⽽是有更重要的要谈；⽽所谓更重要的，当然指的正是效果、结果、成果了。
把事做成了，但事的本⾝不对——有些⼯作者是不在乎的，反正是交办的事，交差完毕就了事，⾄于它在最后结果中做出什么贡献？那是⽼板的事，我⾄少是有苦劳的。所以，有时你会在⼯⼚遇见这种诡例：客户已经确定不要这种产品了，制造主管还是照样赶⼯赶出，以了结⼀桩⼯事。
当责是：⾸先确认是正确的事，然后正确地做事，也做得快。所以，如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话，⽤英⽂讲，当责
即：“About doing the right thing right”。多加最后⼀个“right”，这位⽼板可能近乎苛求；或许，超越“当责”后，就称为“苛责”吧。
但，也不尽然那么“苛”。2005年，安迪·格鲁夫在正式告别英特尔⽽对董事会的最后⼀次演说中，只简短地⽤了三张投影⽚，第三张说明董事会应该戮⼒维护的5个英特尔价值观中，第五个即“Do the right things right”。
当责原理第五例
负责（responsibility）是：
⼴义名称，例如在组织架构中，所谓的⾓⾊与责任（role & responsibility）。
此时“负责”泛指所有责任，甚⾄包括“当责”。狭义名称，指相对于“当责”的⼀种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。
当责（accountability）是：
有许多复合的同义词，经常出现在各种管理⽂献中，如：全⾯责任（overall responsibility）、整体责任（whole
responsibility or full responsibility）、终极责任、最终成败责任（ultimate responsibility）、严格责任（strict responsibility）及绝对责任（absolute responsibility）等。“当责”⽐“负责”有更深、更⼴、更主动的责任涵义。
当责原理第六例
负责（responsibility）是指：专业⼈的责任。
专业⼈（specialist）要执⾏特定任务或上级分派的⼯作；或圆满达成被授权的职务内容。
当责（accountability）是指：经理⼈的责任。
经理⼈必须体认、认清与接受：负起在辖区内，任何活动的全部责任——⽆论原因为何；当责是专属于管理者的职责。
这是美国RES顾问公司总裁马丁（P. K. Martin）在描述著名的跨国顾问肯宁（George Kenning）的毕⽣经验时，所引述的定义。肯宁在20世纪50年代即在通⽤汽车（GM）推动⼀些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”。
1．承担当责与否，是评定⼀位经理⼈资格的关键要素。
经理⼈是通过他⼈完成⼯作，所以要选对⼈、训练⼈、有互信、明指⽰、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借⼝；经理⼈的必备⼼态是：接受当责带来的挑战。
2．与上司厘清辖区、协商⽬标、商定后，负起当责。
要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借⼝。
3．承担当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。
经理⼈原就⽆法⼀⼀掌控每⼀件事，但仍是要承担整体成果；成功经理⼈都能接纳这种挑战。
4．当责不能与⼈共享，在⼀个辖区内只能由⼀个⼈负有当责。
5．善尽当责与否，是评估经理⼈绩效的基础。
善尽当责，故能全⼒达成协定后的⽬标让组织如团队⼀般运作、通过他⼈完成⼯作⽽不亲⼒亲为、训练部属、帮助组织内的⼈都成功。
当责的观念与⾏动不断演化，今⽇已⾮事后找代罪羔⽺以结束⼀笔糊涂账，⽽是在⼀开始就订下游戏规则，以期⼀马当先，先解后患：
在错误发⽣之前，就已知道谁要负责；
或者乐观些，即在成功之前，就已知道谁将会享殊荣；
然后把焦点集中在预防上，⽽⾮准备事后的交相指责。
事后的疯狂交相指责，英⽂为“blamestorming”，很伤⼈也伤神，最后让“⼈神共愤”。
当责原理第七例
基于上述6例、6⾓度来看，我们可以发现，原来责任可以有两个层次，如图所⽰。
当责者与负责者的责任层次
在⼀个辖区内，通常有⼀个⼈负有最后成败责任的当责，即A；在当责之下，有许多⼈分担许多不同的责任，如R1、R2与R3等。
R1、R2、R3是专业⼈，也正是执⾏⼯作的⼯作者（doers），他们负责执⾏那些被授权的职务内容。
A负有当责，是个经理⼈，要通过他⼈完成⼯作，也要对辖区项⽬的成败负起最终责任，承担起正⾯性或负⾯性的后果（conquence）。
当责的⼈不能在辖区内找借⼝，图2-4的辖区内，有R1、R2与R3各负责的专区，是⽐较不易出错的地⽅，周围⼴⼤的区域习称“⽩⾊空
间”（white space[1]），或中⽂的“三不管地带”——R1、R2、与R3三个⼈都不管的；这区域正是执⾏⼒脱钩、沟通⼒不透、互踢⽪球的灰⾊地带。通常，项⽬没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地⽅；这个地⽅包含各种活动，有专业的、⾮专业的乃⾄天灾⼈祸——有可抗⼒、不可抗⼒的。有些事件发⽣时，对当责者是有利的，当责者兴奋之余每呼：“天助我也”；有些事件对当责者，形成雪上加霜，就成了“天亡我也”。但，当责者要认清的最公平法则是：不论天亡我也，或天助我也的事件，都能⼀肩承担，不找借⼝。
举个例：如果，你的公司设在纽约世贸⼤楼，在“9·11”事件中全毁了，你有“责任”吗？
在法律上，你应该没责任；但，在企业经营上，你绝对负有当责——就因为你原就认定负有当责，所以，你会做风险分析、做异地备援系统、做紧急应变计划、做……因为有当责概念，所以摩根⼠丹利投资银⾏可以在30分钟后，⽴即在附近第七街成⽴应变指挥中⼼，并随后与新泽西州第⼆办公室恢复各系统运作。摩根⼠丹利是世贸⼤楼最⼤承租户，3000余名员⼯分处25楼层，但劫后重⽣，⽽其他绝
⼤多数的公司却从此⼀蹶不振，或就此销声匿迹。这批⼈同声⼀叹，这么⼤的天灾，谁也不必负责，谁也没罪，天意如此。
那么，⼩⼀点⼉的灾难呢？如果你负责⼀条⽣产线，在产品供不应求、需求极其旺盛下，你的产线⼜遭天雷打毙，⽆法⽣产——你当然是⽆法控制⽼天打雷，你会有责任吗？
当然有，你负的是当责，你为何没做预防或备案措施？纵使事前、事中、事后都进⾏妥善措施，但当责在⾝你还是难以怨天尤⼈，最后说不定还丢官⾛⼈，公平吗？你看过许多冰雪聪明的CEO也如此这般丢官⾛⼈，公平吗？且不论公平与否，实际上，企业是⼀直这样残酷地运作着。或许，长叹⼀声，官运不济，⼜奈他何？只是，长叹后如敢承认失败，那么或有机会东⼭再起；如陶醉在虽败犹荣，或⿇醉在愤世嫉俗下的，恐怕都难望再起了。
不管在什么状况下，当责作为个⼈或公司价值观，可以武装你的思想、⼼态、态度、⾏为、⾏动，乃⾄成果，或失败后的重建。“当责”，当多给你⼀份振奋良机。
当责原理第⼋例：锐西（R ACI）法则
责任有两个层次这⼀观念，事实上已延伸应⽤于所谓的“锐西法则”（RACI）中，应⽤于美、欧⼤⼩公司的流程管理、项⽬管理、产品开发、软件开发、跨部门/跨国/跨公司管理；应⽤以厘清⾓⾊与责任，
⼜称“责任图解”（responsibility charting）。这种责任图解涵盖四种不同⾓⾊、四种不同责任，能有效推动各种活动，其定义如下。
R是：负责者（Responsible）
其是实际完成⼯作任务者（“doer”）。负责⾏动与执⾏，任务可由多⼈分⼯，其程度由A决定。
A是：当责者（Accountable）
其是负起最终责任者。具有确定是/否的权⼒与否决权（veto power），每⼀个任务活动只能有⼀个A。
C是：咨询者（Consulted）
其是在最后决定或⾏动之前必须咨询者，可能是上司或外⼈；为双向沟通模式，需提供A充分且必要之资讯。
I是：告知者（Informed）
其是在⼀个决策定案后或⾏动完成后，必须告知者。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
这个定义⼴泛⽤于微软公司、杜邦公司、美国PMI、英国ITIL组织、许多⼤中⼩企业、许多顾问公司及许多管理论著中。
或者，我们可以⽤简化的英语来说。
R：是“The doer”，是“Position working on the activity”。
A：是“The buck stops here”，是“Position with yes/no authority”。
C：是“In the loop”，是“Position involved prior to decision/action”。
I：是“Keep in the picture”，是“Position that needs to know of decision/action”。
“责任⽌于此”（记得杜鲁门总统的座右铭“The buck stops here”）吗？他是整个国家的A。如果以图形来表⽰，下图最合适。
⾓⾊与责任的图解
左边的R与A是实际上在推动各种活动的运作实体，分别负起责任，完成各项任务。同时，他们通过中间沟通界⾯，在右边取得协助与⽀持系统：其中⼀个是“事先咨询者”C，他提供宝贵资讯与经验，乃⾄更多协助；但⽆否决权，这个C常是⾼职位者，通常运⽤的是影响⼒⽽⾮权⼒。另⼀个是“事后告知者”I，如是⼈事，可帮忙找⼈；如是财务，可给资⾦；如是后续计划主持⼈，亟需资讯等，他们都需要知道你的重要进度。
