斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记
第四章：全球环境中的管理
一、以全球观点看待管理的重要性
即使是大型公司，依然面临着在全球环境中进行管理的挑战，国界越来越失去意义，全球市场意味着一场全新的竞赛，组织成长的潜力有了极大的发展。那些实行跨国经营的公司，共销售增长是严格意义上的国内公司的两倍，盈利能务也高很多。当然，打破国界有利有弊，管理者必须能处理经济的、政治的和文化的差异，严密监视全球环境的变化，充分考虑到经营场所的具体特征，才能取得全球市场的成功。
二、你持有怎样的全球观
1、狭隘主义（parochialism）：如果管理者仅用自己的视角和观点来看世界，忽视外国文化习俗，固执地认为本国文化优于外国文化，他们将难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。
2、管理者在看待全球业务时可能有的三种全球观：
观点 | 定义 | 优点 | 缺陷 |
民族中心论 （母国取向） Enthnocentric attitude | 认为母国的工作方式和惯例是最好的，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所需的技能、专业技术、知识或经验。因而不让外国雇员掌握关键的决策权和技术。 | 结构简单 控制严密 | 管理比较无效 缺乏灵活性 社会和政治力量的强烈反对 |
多国中心论 （东道国取向） Polycebtric attitude | 认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。因而很可能给予国外机构独立经营的权利，让外国雇员掌握决策权。 | 广泛地了解外国市场和工作环境 东道国政府更多的支持 鼓舞当地管理者的士气 | 重复性工作 低效率 因过于关注当地传统而难以维护全球目标 |
全球中心论 （全球取向） Geocentric attitude | 认为在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的，应不受国际的限制来寻找最佳工作方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。 | 熟悉全球事务的动力 当地目标和全球目标的平衡 先用最优秀的人才和最佳工作方式，不受国藉限制 | 很难实现 管理者必须同时具备当地知识和全球知识 |
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三、理解全球环境：管理者面临管理全球环境的机遇和挑战时，必须发解两个全球环境的重要特征，即区域性贸易联盟和不同类型的全球组织。
1、区域性贸易联盟：EU（欧盟）-主要针对美国和日本的实务，它们需要以此来重新确立自己的经济地位、NAFTA（北美自由贸易协定）、ASEAN（东南亚国家联盟）
2、不同类型的全球组织
①多国公司（multinational coporation）:在多个国家中拥有重要的营运单位，但以母国为基础进行管理的组织，其特征表现为民族中心论，其对全公司范围内有着潜在影响的管理决策主要掌握在母国的公司总部。
②跨国公司（transnational coporation）：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的国外分散管理的公司。并不复制本国的成功经验来管理在国外经营的单位，而往往是在每个国家雇用当地人员经营，并根据该国独有的特征制定适当的营销战略，反映了多国中心论，它们必须因地制宜地改良产品和服务，以适应当地市场需求。
③无国界组织（borderless organization）:采用全球中心论来处理全球业务，不再以国家
为基础划分组织机构。是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。
四、组织如何走向全球化
① | ② | ③ | ④ | ⑤ | ⑥ |
出口到国外或 从国外进口 | 雇用国外代理商或与国外的制造商签订合同 | 许可证贸易（制造业） 特许经营（服务业） | 战略同盟 | 合资企业 | 外国子公司 |
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五、在全球环境中进行管理
1、法律-政治环境：美国的法律与政治环境相对稳定，其管理者可以进行准确的预测。许多大型企业推迟了在中国境内开展业务的时间，因为中国政府对企业行为有过多的控制。只要存在法律与政治环境上的差异，管理者就心谤腹非认识这些差异，以了解他们经营中的约束以及存在的机会。
2、经济环境：最显著的三个论点因素是汇率、通货膨胀、税收政策。这些因素会影响公司的成本、收益及利润水平和税负。管理者必须掌握国与国间的货币地位、税负规则、物价变动程度等存在的差异水平。
3、文化环境：
①民族文化比组织文化对员工的影响更大；
②个人主义（individualism）与集体主义（collectivism）：研究表明，富国的人们表现出强烈的个人主义，而穷国的人们则表现出强烈的集体主义；
③权力差距（power distance）：衡量社会接受机构和组织内权力分配不等的程度的尺度。权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。在权力差距大的国家进行谈判，讲究代表间的地位平等；而权力差距小的国家尽可能淡化不平等，员工并不恐惧或敬畏上级。
④不确定性规避（uncertainty avoidance）：衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。低不确定性规避的社会，其成员能沉着接受不确定性，人们对风险泰然处之，更
能容忍不同于自己的行为和意见；反之，高不确定性风险规避表现为神经紧张、高度压力和进取性，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，并建立政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。因此这种组织可能有正式的规则，很难容忍异常的思想和行为。
⑤生活的数量（puantity of life）与质量（quality of life）：强调生活的数量的民族过分追求金钱和物质财富，强调生活的质量的民族表现出对他人幸福的关心和敏感。
⑥美国管理者：所处的文化是个人主义强、权力差距低、不确定性规避低、生活的数量方面高的环境。
六、是否会由你担任全球性职务
①根据侯选人个人的和组织的因素来确定自己能否进行有效的调整。
②侯选人出国时主要有两种类型的调整：任职前调整和任职期间高调整。
③培训：出国前培训大-包括提供有关文化和工作生活信息的跨文化研讨会或专题讨论会将有助于候选人轻松度过过渡期。
④组织因素-选择标准和机制：应当具有选拔全球雇员的标准和和程序，采取行动使任职前的调整更简单些、消除大量的过渡问题。
⑤出国经历：曾经接触过派往国的文化或相似文化的人更容易进行调整。
⑥任职期间的适应：个人因素和组织因素。
⑦个人因素：在压力重重时能保持乐观、积极向上和创造的能力；与东道国的同事进行有效沟通的能力；准确地感知和适应东道国文化价值观与准则的能力。
⑧组织因素：组织文化与外派社会文化的相近程度、当前组织文化提供的社会支持以及组织为使调整更容易而提供的帮助的数量。
⑨非工作因素也会影响候选人适应全球职务的成功性。如人如何调整自己，以适应陌生的文化、他的家庭和配偶如何适应陌生文化，如购买日常用品、驾车等可能出现的麻烦应如何处置和面对的能力。但大多数人在4~6个月后就会成功而且适应新文化。
