XXX服饰公司
提供链治理研究
XXX中小企业GULOUXIA
二〇〇五年一月九日
名目：
一、XXX什么缘故要加强提供链治理
1、提供链治理的全然思想
2、加强提供链治理对XXX的重要性
二、XXX当前的提供链结构及亮点
1、XXX当前的提供链结构
2、XXX提供链治理的亮点
三、XXX提供链治理的目标与现在所处的时期
1、XXX提供链治理的目标
2、XXX提供链治理现在所处的时期
四、咨询题与建议
（一）外部提供链
1、买制咨询题
（1）什么是买制
（2）XXX的买制及其咨询题
（3）建议
2、外部资源整合咨询题
（1）全然思路
（2）XXX外部资源整合咨询题与建议
3、采购、生产提早期咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的采购、生产提早期咨询题与建议
4、“期货〞机制与客户定制咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的“期货〞机制、客户定制咨询题与建议
5、永不打折、促销与100%退换货咨询题
（1）全然思路
（2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的咨询题与建议
6、运输咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的运输咨询题与建议
7、强化终端咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的强化终端咨询题与建议
8、配送效率咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的配送效率咨询题与建议
（二）内部提供链
1、市场快速反响机制咨询题
(1)全然思路
(2)XXX的市场反响机制咨询题与建议
2、单品治理咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的单品治理咨询题与建议
3、多品种、小批量趋势咨询题
（1）全然思路
（2）XXX多品种小批量趋势方面的咨询题与建议
4、库存咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的库存咨询题与建议
5、物流本钞票咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的物流本钞票咨询题与建议
6、信息化咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的信息化咨询题与建议
7、部门协调咨询题
（1）全然思路
（2）XXX的部门协调咨询题与建议
8、强化物流方案功能咨询题
（1）全然思路
（2）强化XXX物流方案方面的咨询题与建议
喊谢
正文：
一、XXX什么缘故要加强提供链治理
当今企业无一不关注本钞票的操纵、运作的效率、效劳的改善。这一切的根底确实是根基建立一个高效的提供链治理体系。这是一个快速变更的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。
1、提供链治理的全然思想
提供链治理在80年代最早起源于服装行业的应用，当时的治理策略喊做快速响应或快速反响，90年代后半期又开展成为卖方治理库存或厂家治理库存的思路。提供链治理的全然形式确实是根基从原辅料的提供商到最终消费者的所有环节的有效治理，以到达事先确定的客户效劳水平。客户效劳水平是指在正确的时刻和正确的地点，以正确的价格把正确的商品提提供正确的顾客。
服装提供链由服装面料提供商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成。服装企业的产品能否通过提供链快速地分销到目标市场上，这取决于提供链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是提供链存在的根底。服装企业要想建立提供链，就必须考虑那个过程中的所有方面，并对所有的环节加以操纵和治理，任何一个环节出了过失，特别可能导致整个提供链的中断，给企业带来不可估量的损失。
提供链中的物流是指从产品提供到销售的物资流通过程，包括产品购进、验收、储存、装卸、仓储等环节。有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5％的时刻用于加工和制造，其余95％的时刻都用于储存、装卸、等待加工和运输。在提供链中，物流是被动的，它受信息流的支配，因而，提供链治理的咨询题，特别大程度上能够回结为，在一定治理理念下对流程信息化的咨询题。
提供链治理从静态瞧，强调的是一个网络；从动态瞧，强调的是一个过程，是对物流、信息流、资金流进行协同方案、组织、协调及操纵。
提供链治理依据动力方式的不同分为：推式和拉式。当企业重视的是如何更快更好地生产
出产品并把它推向市场时，确实是根基一种“推式〞的提供链治理，治理的动身点是从原材料推到产成品、市场、一直推至客户端；随着市场竞争的加剧，为了赢得客户、赢得市场，企业治理进进了以客户及客户满足度为中心的治理，因而企业的提供链治理，即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式。这种提供链治理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。
提供链治理现在有和ＣＲＭ〔客户关系治理〕结合的趋势。要是仅仅有ＳＣＭ，没有ＣＲＭ，物流尽管通畅，但并不能满足客户的个性化需求；要是只有ＣＲＭ，没有ＳＣＭ，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨〔进库、出库〕等不能特别好的衔接，千辛万苦记录和分析客户数据库，但客户满足度却得不到提升，达不到使用CRM的初衷。
XXX目前正在做和下一步就要做的工作有两点：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用治理和业务规那么把业务伙伴纳进自己的体系，赢得协作优势。
2、加强提供链治理对XXX的重要性
通过提供链信息的实时传递和交换，企业能够更为科学合理地安排企业的生产经营活动，从而最大限度地减少资源的白费，提高货品的周转率，减少资金的占用，有效地提高服饰的产销率。
提供链治理对XXX来讲，具体有如下意义：
（1）提高运营效率，加快响应速度;
（2）均衡安排生产；
（3）让提供链上的各个业务伙伴快速了解信息，以优化决策；
（4）能有效落低库存，防止信息误差带来的“牛鞭效应〞；
（5）减少企业信息工作的从业人员；
（6）有效利用专卖店的展示空间。
二、XXX当前的提供链结构及亮点
1、XXX当前的提供链结构
XXX当前的提供链结构如以如下面图所示，其中实线表示物流方向，虚线表示信息流方向：
XXX提供链结构图
2、XXX提供链治理的亮点
（1）提供商治理库存VMI(VendorManagedInventory)
即由XXX来负责专卖商货品的库存治理，如此，公司通过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产方案和配送方案，减少平安库存和周转库存，提升
产销率。
（2）连续补货CRP(ContinuousReplenishmentProgram)
XXX通过由专职的专管员和区域调货员，持续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续不断地对专卖商进行有针对性的补货，如此，能够提高货品运转的效率。
（3）集中型配送系统
在相同总库存量的条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能到达更高的顾客效劳水平，因为集中型配送系统是一个风险汲取池〔RISKPOOLING〕，尽管来自各个专卖商的需求是随机的，动摇有可能特别大，但总需求量的变化动摇相对而言是稳定的，有一个平均值。在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加，就有可能产生一种互补效应，从而总需求量仍然接近于平均值。
直营部门和分公司的分散配送系统，由于存在多级仓库，减少了需求动摇的汲取效应，同时还存在终端需求的逐级放大效应〔牛鞭效应〕，不利于提高产销率、落低公司库存。
（4）组织扁平化
公司的整个营销体系，全然无分公司和办事处，公司销售部直截了当对专卖店，如此，信息流和物流通过的环节减少，相应的过失率落低、时刻延迟缩短。
（5）第三方物流
公司自己的运输力量投进特别少，要紧利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅长的事。
三、XXX提供链治理的目标与现在所处时期
1、XXX提供链治理的目标
提供链治理追求的目标不是提供链上局部效益的最大，而是要实现整个提供链的效益最大化。在某种意义上讲，现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，更重要的是各自所处的链与链之间的竞争。
XXX提供链治理的目标是追求精益采购〔JIT：Justintime〕、精益生产、精益配送和精益销售。具体来讲，提供链治理的目标要紧包括：快速反响、最小变异、最低库存、整合运
输及完美质量等；具体到营销上有以下指标来衡量：产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性〔及时配送率〕、送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送过失率、物资残损率、信息正确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格操纵水平，客户满足度、客户忠诚度及客户效劳的投诉率等。
2、XXX提供链治理现在所处的时期
那个地点有8个评价企业提供链治理水平的咨询题，比照一下XXX实际，就可瞧出现在XXX的状况，这些咨询题是：
（1）POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？
（2）精确的需求推测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到采购，以适当的数量、品类和时刻拉动整个提供链吗？
（3）重要客户能经常提供他们的需求方案和开展 吗？
（4）重要供货商能经常提供业务方案和需求方案吗？
（5）采购、生产、货流、库存和交易信息在整个提供链中是连续不间断地交互式快速传递吗？
（6）和所有的重要客户在需求确定、推测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？
（7）效劳与绩效检测是否在提供链的每个时期进行，以监控提供链绩效？
（8）提供链过程是否贯穿各部门并有效地协调与治理，以将节点的交接工作减到最少和缩短周期？
通过比照，可瞧出XXX还有许多路要走。
一般来讲，提供链治理的建设分五个时期：根底建设时期、职能集成时期、内部提供链集成时期、外部提供链集成时期和提供链动态联盟时期。
目前XXX的提供链治理，总体上处于根底建设时期，局部处于职能集成时期〔如DRP分销系统，OA系统〕，距离真正系统化的提供链治理相差还特别远。
由于XXX提供链治理系统尚未建立起来，因此，这次提供链治理的研究，重点放在提供链
各环节目前存在的咨询题，以及解决该咨询题的建议上。
四、咨询题与建议
（一）外部提供链方面
1、“买制〞咨询题
〔1〕什么是买制
买制是指服装企业通过服装买手，来解决自身产品既引领时尚，具有前瞻性，又契合市场实际需求的运作方式。买手和传统意义上的采购不同，买手的责任确实是根基使企业的服装的产品符合六个“R〞〔RIGHT〕，即：适宜的产品、适宜的价格、适宜的数量、适宜的质量、适宜的地点和适宜的时刻。买手可分为营销买手和销售买手，营销买手要紧是指产品设计部门，销售买手要紧是指采购部门。买制是服装企业提供链运行时连接内外部的起点，是世界各服装大国〔如美、法、意〕服装行业长盛不衰，整个行业运行畅通无阻的要紧因素。
营销买手担负着下一季节服装销售品种构成的决策，担负着满足市场需求的重责。一个老练成熟的营销买手，首先必须具有敏锐的市场洞察力，能够及时瞧瞧和正确把握流行趋势、市场需求的变化。营销买手主持服装产品的设计，通过收集与购置各类信息，产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的决定，会同采购部门完成面辅料的购置工作。一般来讲，服装公司老总和服装公司首席设计师是现在国内要紧的营销买手。
营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向〞，即引导顾客朝他情愿却尚不自知的方向走，顾客同意后会获得惊喜。企业假设以顾客为导向，而顾客却以具有先见的企业为导向，那么以顾客为导向的企业，只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。消费者有时连他自己都不明白他到底想要什么，而要是你通过设计将产品的内涵表达出来，让他一见钟情，他会讲：啊，这确实是根基我想要的，甚至超过他的期瞧。
