3 敏捷化企业
3 . 1 敏捷制造的概念
尽管对敏捷制造(Agile Manufacturing )的解释仍存在一些分歧，但这一概念显然已经得到工业界越来越多的关注。敏捷(Agility )从字面上可以有各种解释，它可以和产品生命周期联系起来表示快速;可以和批最个体化生产(Mass Cus - tomerization )联系起来表示适应性;可以和动态联盟(Virtual Organization )大一自我鉴定联系起来表示畅通的供应链和各种方式的联系;可以和工程重组(Re 奥卡利那笛一木本植物有哪些engineering )联系起来表示生产过程的不断改进;可以和一个具有自学习、自调整能力的组织形式联系起来表示一系列的职业培训和教育;还可以和精益生产( Lean Production )联系起来表示更高的资源利用率。作为一个描述性的单词，敏捷似乎可以通过它的字面意义和我们所有表示竞争的特点联系在一起。事实上，敏捷性的提出是有其时代背景的。
敏捷性概念是1991 年提出的。当时美国工业界的代表认识到当前商务环境变化的速度超过了企业自身调整的步伐。当新的客户要求在其它地方得到满足之后，美国企业就失去了它们原有的市场份额。尽管有许多企业是由于对这种挑战的认识太迟而破产，但还有许多企业是即使认识了这种挑战也无法完成需要的内部调整来适应它。敏捷性所描述的正是这些企业所
缺乏的这种能力：它们无法以相应的速度来调整自己，无法适应商务环境的迅速变化，更不必说如何利用这一变化来获取竞争优势了。
其实，敏捷性并不是一个新概念。我们的企业从来就是生存在一个变化的世界中，它们始终在不断地进行自我调整以适应市场变化的挑战。只是当市场环境变化较慢时，它们较少感觉到这种压力。这种自我调整能力对企业来说是和利润同样重要的因素。一个企业要生存必须满足两个基本条件：它必须能满足某种市场需要，它还必须能及时进行自我调整以适应市场需要发生的新变化。当这两个基本条件不能满足时，企业的生存将面临危机。
在生命领域中，我们用进化和变迁来表示生物为适应环境变化而进行的自我调整，这种变化的本质来自于基因成分的变化。同样对一个企业和组织而言，要考虑它对外部环境变化的适应能力，首先应该同时从静态和动态的不同角度来看这个企业内部是怎样组织的。
敏捷性反映的是企业驾驭变化的能力，企业要实现的任何战略转移如精益生产或工程重组都可以从它具有的善于转变的能力中获益。如果一个企业善于从变化中燕得竞争优势，它就能够适应未来不可预知、持续变化的商务环境并最终赢得竞争。
因此，敏捷性意味着企业将以任何方式来高速、低耗地完成它需要的任何调整;同时，敏捷性还意味着高的开拓、创新能力。在快速创新能力成为竞争主要手段的今天，敏捷企业可以依靠其不断的开拓创新来引导市场和赢得竞争。敏捷性是对一个企业或组织的基本要求。过去的商务环境变化节奏较慢，可预测的情况下它的重要性并不明显，但在目前情况下它将显得越来越重要。敏捷化企业的实质内容在于它将如何组织一个系统的结构框架，这个结构框架包含三种基本资源：一是有创新精神的管理结构和组织;二是有技艺、有知识且被适当授权的人员;红色家书朗诵三是先进制造技术。
3 . 2 敏捷化企业的内涵
怎么做清炖排骨 敏捷化企业强调人、组织和技术的有机结合。通过这三者的紧密结合，敏捷化企业才可能发挥最佳的整体效益。其内涵是：
1 )敏捷化企业的出发点是基于对未来产品和市场的分析。认为未来产品和市场总的发展趋势是多元化和个性化的，因此要求制造技术尽可能做到产品成本与产品数量无关。
2 )面对快速的变化，企业需要以人的能力来增加竞争优势，因此必须培养、造就一批高度灵活、训练有素、能力强并且具有高度责任感的成员，并充分发挥其作用。
3 )敏捷化企业是一种新的组织模式和管理方式。敏捷企业的管理结构要适当简化，便于重组和调整，适应这一变化的必然趋势是企业组织结构由传统的金字塔式的多层次集中管理模式转向扁平化分散合作、动态灵活的模式。4 )敏捷化企业最终的目的就是使得企业在不断变化、无法预测的环境下增加竞争能力，从而蓬勃发展。
3 . 3 敏捷化企业的组织特征与优点
敏捷化企业组织是从企业可持续经济增长的角度出发，从长远的、综合的、战略的眼光去理解经济性.通过企业组织内部或企业组织之间的相互信任和合作，生产要素的联合使用，信息资源的共享等措施来降低企业组织的交易费用。敏捷化企业的组织特征如下：
word恢复l )企业组织是应变的，具有高度柔性传统企业的存在是"自为景朝阳”的，即单纯地为了最有效地利用企业自身资源。敏捷企业组织的创建与发展完全是为了迅速满足多变的市场需求，“应变”是它存在的前提和发展演化的目标。“应变”意味着企业要具有高度的组织柔性，这取决于组织的单元性质、组织单元之间信息交流与藕合方式，以及由这两者所形成的企业组织结构形式。
2 )企业组织的基本单元是工作团队，且充满活力传统企业强调专业化分工和等级制度，其中的工作小组也是以固定的业务职能为中心。敏捷企业的工作团队以人为中心，有良好互补作用和协作实现组织、人员和技术的有效集成，具有某种团队核心优势和创造力，能够独立地完成需要多种技术和加工步骤的一项或多项作业，有的甚至能够制造出产品或部件。
3 )工作团队之间的信息交流和祸合方式是多样的、可变的，并且快速有效敏捷企业组织能够根据不同的市场机遇和竞争形势，采用最适当的方式，在最短的时间内开通工作团队之间新的信息交流，实现工作团队之间的有效藕合。藕合的作用不仅在于叠加各个工作团队的核心优势，而且更重要的是形成一个完整的整体功能，生成新的核心创造力和更强的企业竞争力。
4 )企业组织结构形式是可重组的扁平化网络组织结构可重组意味着具有动态的结构柔性，能够按需应变。扁平化网络组织结构则减少中间管理环节，加快组织内部信息传递的速度，提高组织管理效能。传统的提高企业组织柔性的措施主要是改善组织单元之间的藕合联接方式.实际上在一定条件下，企业结构管理效能的影响更大、作用效果更强。
因此，具有上述特点的敏捷化企业的具体形式一般是企业间的动态联盟，是为了及时响应已经出现的或即将出现的市场机遇而组成的公司或集团。一方面，动态联盟一般都有一个或几个要么掌握关键技术、要么掌握市场、要么掌握品牌的发起企业作为核心;另一方面，联盟中的每个企业都具有自身的优势，都愿意承担共同的风险和分享共同的利益，建立和分享共同的敏捷竞争力。
敏捷化企业的组织形式的优点有：
l )中小企业可以通过分享其他合作企业的资源，去完成原来无法完成的工作;
2 )合作企业各有专长，容易集中投资形成自己特有的核心技术和核心创造力，分散降低了长期投资的风险;
3 )跨地区、跨国界的合作使得每个合作者有机会进人更大的市场，使社会资源在更高层次上实现全局优化。
从20 世纪90 年代初以来的实践证明，小型化(Downsizing )和动态联盟是当今国际上企业改组的基本趋势。IBM 、AT & T 、FORD 等跨国大公司都在过去几年通过主动的机构剥离，
划小了决算单位，从而可以把更多的精力和资金集中在新产品的开发和国际市场的开拓上。剥离的子公司有了更多的经营自主权，可以根据市场的变化调整自己的竞争策略。结果这两个方面的敏捷性都得到了提高。例如，福特在把它的许多部件厂分离出之后，总厂把管理和资金更多地集中在新产品的开发和市场的开拓上，很快就开发出了综合性能指标足以和日本车竞争的多款新车，夺回了大量的美国市场。但从生产的角度，部件厂的分离并不意味着福特汽车不要这些部件了，只是它有了更大的选择余地。从最终的利润目标出发，它还必须和相关的零配件供应商、销售商和服务机构通力合作，把最好的产品以最快的速度提交给市场和用户。子公司从母体的剥离使它有了更大的自由，在全球范围内选择最合适的合作伙伴，以谋取最大的经济利益。这种“全球化敏捷生产”的概念也就是动态联盟的含义。
作者：云什么风什么汽车模具 /
