商业案例分析的常见框架与工具
1.Strategy
1.1市场进入类
•公司宏观环境：PEST〔政治、经济、社会、技术〕
•公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型
•市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等
•利益相关方分析：公司、供给商、经销商、顾客、竞争对手、群众
•3C战略三角
•市场细分〔定位目标客户群；Niche Market〕
- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形
- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、、社会阶层
- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性
- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购置准备阶段、态度
•风险预测与防
1.2行业分析类
•市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix
•竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度
•顾客/供给商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合
•进入/离开的障碍：对新参加者的反响、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控
•资金：主要资金来源、产业风险因素、本钱变化趋势
1.3新产品引入类
•营销调研数据分析
•收入预测：时间推导、可比公司推导
•产品生命周期
•产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵
•市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新
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•物流条件：存储、运输
2.Operation
2.1市场容量扩类：竞争对手、消费者、自身〔广义3C理论〕
2.2利润改善类：利润减少的两种可能
•本钱上升：固定本钱/可变本钱
- 固定本钱过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？
- 可变本钱过高：降低原材料价格？更换供给商？降低工资？裁员？
-
本钱构造是否合理？
- 产能利用是否合理〔闲置率〕？
•销售额下降：4P〔价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？〕
2.3产品营销类〔接近于“新产品引入类〞〕
2.4产品定价类
•以本钱为根底的定价：本钱加成定价、以目标利润〔盈亏平衡〕定价
•以价值为根底定价
•以竞争为根底定价
3.Market Sizing/Estimation
3.1市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购置意愿、特定条件等
3.2市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等
3.3市场驱动因素：价格、效劳、质量、外观
3.4关键成功要素分析
4.M&A
4.1整合原因：synergy, scale, management impul, tax consideration, diversification, breakup value
4.25C原那么：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage
4.3估值与分析方法：
•D FC：pro forma cash flow statement, discount rate
•M arket Multiple：EBITDA, P/E, P/B
•S upply Chain Analysis
•V alue Chain Analysis
•S tructural Analysis
4.4整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate
4.5整合方式：hostile/friendly takeover
局部分析工具介绍
八年级上•PESTE
PEST分析是战略咨询参谋用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治〔Political〕、经济〔Economic〕、技术〔Technological〕和社会〔Social〕这四大类影响企业的主要外部环境因素进展分析。如下图：
•SWOT
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势〔Strengths〕、劣势〔Weakness〕、时机〔Opportunities〕和威胁〔Threats〕。因此，SWOT分析实际上是将对企业外部条件各方面容进展综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多时机的地方；并让企业的战略变得明朗。
波特五力模型
五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商的
议价能力，购置者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
✓供给商的议价能力〔Bargaining Power of Suppliers〕
1〕本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供给者
2〕本企业需要的重要原材料有许多替代品
3〕在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供给者的主要客户
4〕没有一个供给者对本公司是关键性的
5〕我们可以很容易的变换大多数的原材料供给者
6〕相对于我们的公司来说，没有一家供给者是很大的
7〕供给者是我们经营中的重要局部
✓购置者的议价能力(Bargaining Power of Buyers)
1〕少量顾客购置本企业的大局部产品
2〕我们的产品占了顾客采购量的大局部
3〕本行业大局部企业提供标准化类似的产品
4〕顾客转换供给者十分容易
5〕顾客产品的利润率很低
6〕我们的一些大顾客可以买下本企业
7〕本企业产品对顾客产品质量奉献很小
8〕我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少
9〕老实的说，顾客对本企业的供给者影响很小
✓新进入者的威胁〔Threat of New Entrants〕
1〕进入这个行业的本钱很高济南的冬天教案
2〕我们的产品有很大的差异性
3〕需要大量资本才能进入这个行业
4〕顾客更换供给者的本钱高
5〕取得销售渠道十分困难
6〕很难得到政府批准经营与我们同样的产品
7〕进入这个行业对本企业的威胁性不大
✓替代品的威胁(Substitutes)
1〕与我们产品用途相近似的产品很多
2〕其它产品有和我们产品一样的功能和较低的本钱
3〕生产和我们产品功能一样产品的企业在其他市场有很大利润
4〕我们非常关心与我们产品功能一样的其它种类的产品
✓同业竞争者的竞争程度(Rivalry)
1〕本行业中有许多竞争者
2〕本行业中所有竞争者几乎一样
3〕产品市场增长缓慢
4〕本行业的固定本钱很高大班教案
5〕我们的顾客转换供给者十分容易
6〕在现有生产能力上再增加十分困难
保护眼睛图片
7〕本行业没有两个企业是一样的
8〕本行业局部企业要么成功，要么倒台
9〕本行业多数企业准备留在本行业
10〕其他行业干什么对本企业并无多大的影响
•市场壁垒
我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长开展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒〔market barriers〕。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场构造、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。
•3C战略三角
3C战略三角模型〔3C模型〕是由日本战略研究的领物大前研一〔Kenichi Ohmae〕提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身〔Corporation〕、公司顾客〔Customer〕、竞争对手〔Competition〕。
✓公司战略
- 选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势
而获得提升。
- 以自制或购置为例。在劳动力本钱迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营
商，那么，该公司与竞争对手的差异最终将表现在本钱构造上以及应对需求波动的反响能
力上，而这些差异对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
神医扁鹊的故事- 提高本钱效益。通过以下三种根本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少本钱费用；
品悟简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。✓顾客战略
- 按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
- 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销本钱和市场面的平衡研究。
- 对顾客市场进展细分。在一个竞争剧烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小局部核心客户，重新审视什么样的产品和效劳才是他们真正需求的。
韩勇义-
消费者组合的变化。市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源。
✓竞争者战略
从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供给、制造、销售和效劳方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。
