反馈⼯具BIC
BIC⼯具就是为解决这⼀反馈问题的⼯具。B代表Behavior（⾏为），I代Impact（影响），C代表Conquence（后果）。
B：谈及对⽅⾏为的时候，要说事实⽽不是说观点。⽐如员⼯经常迟到，找对⽅谈话，不能说“你⼜迟到了吧”，⽽应该说“九点上班，你是九点⼗分才到吧”，这样就可以避免预设对⽅是不负责任的员⼯，构建谈话的基础，让对⽅更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，⽐如员⼯没有按时完成任务，导致项⽬延期，整个团队受到了损失，要⼀起加班。谈及这⼀部分可以警醒员⼯之后注意。
C：后果指的是长期后果，⽐第⼆部分的影响更为深远。在这⼀部分⾥需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，⽽要尽量和员⼯本⼈的长期发展挂钩，让对⽅清楚这些失误、错漏关系到他⾃⾝的核⼼利益。只有这样才能真正引起对⽅的重视。
BIC⼯具需要反复练习，从⼀点⼀滴开始，持续进步。BIC⼯具也不只适⽤于团队管理，也可以⽤在家庭领域，⽤来教导孩⼦。使⽤好BIC⼯具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导⼒。
学习《可复制的领导⼒》有感
近期重新回顾了樊登的《可复制的领导⼒》，总结分享给⼤家。
⾸先，明确⼀下领导⼒的概念。领导⼒是⼀系列的⼯具，是可以学习的。
员⼯的执⾏⼒等于领导的领导⼒
在⽇本企业，领导给员⼯交代⼯作任务，⼀般需要交代五遍（此⽅法值得学习）
1. 第⼀遍，交代清楚事项；
2. 第⼆遍，要求员⼯复述；
3. 第三遍，和员⼯探讨此事项的⽬的；
4. 第四遍，做应急预案；
5. 第五遍，要求员⼯提出个⼈见解。
反思⼀下之前布置任务的草率，最后员⼯没有完成，还经常会怪到员⼯的执⾏⼒问题。
领导和管理的核⼼区别在哪⾥？
管理的核⼼驱动是：怕。
互联⽹时代，怕已经不管⽤了。互联⽹放⼤了很多⼈的能⼒，可以随时随地找到赚钱机会；
领导的核⼼驱动是：尊敬和信任
游戏改变领导⼒
⾸先，要有共同的⽬标，最好是宏⼤的⽬标
⽬标不是上市、买房⼦、赚多少钱，⽬标要为这个社会做⼀些改变，解决⼀些问题；
钱的激励效果⾮常有限，持续半个⽉效果就没有了；
如果公司没有给员⼯⽬标感和价值感，员⼯只能和别⼈⽐待遇，疯狂地问你要钱；
其次，要有清晰明确的规则
韩都⾐舍，依靠⼀个规则进⾏⾃组织的管理；
海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分⽀会影响全局，传统的组织架构模式；海星模式，把海星切开，变成两个海星，新型的组织架构。当然，没有绝对的好坏，适合才重要；
海尔：⼀⼤半的员⼯都不发⼯资。樊登读书社也是个例⼦；
产品尽快推向市场，有⼈愿意出钱买，这才是真正的⽤户，这才有可能得到真正的反馈
再者，及时反馈
问⼀下⾃⼰，多长时间给员⼯⼀个正⾯的反馈，来给员⼯提升⼠⽓；
当员⼯做对事情的时候，⼀定要抓住机会，这是塑造他的⾏为的最好时机；
当员⼯做错事情的时候，这时候是你拉近关系最好的时机。
最后，⾃愿参与
From《联盟》，点燃员⼯：你想成为什么样的⼈？
和员⼯达成协议，将公司的⽬标和员⼯的⽬标达成⼀致；
⼀个企业的格局有多⼤，你有没有替你的员⼯的成功着想过；
千万不要把员⼯视为物，⽽不是⼀个⼈，激发善的⼒量；
管理，就是最⼤限度地激发⼈的善意 —— 彼得·德鲁克
创业要摈弃线性思维，⽐如，以下都是线性思维：
⼀分耕耘，⼀分收获；
风险和收益成正⽐。
摒弃线性思维和要⽤好社会的⾮对称性是⼀回事。要找那些收益指数性⼤于付出的事情，也就是反脆弱性的实践。
沟通很重要
沟通很重要，这是信任和尊敬的来源；
沟通视窗中的四个象限是可以相互转化的
把隐私象限转化为公开象限，我们可采⽤“⾃我揭⽰”的⽅法，主动向他⼈说⾃⼰的想法，让别⼈多了解⾃⼰；
把盲点象限转化为公开象限，采⽤的⽅法是“恳求反馈”，请求他⼈指出⾃⼰的盲点；
通过沟通，放⼤公开象限的⾯积。⽽公开象限⾯积则是决定了你对⼀个⼈的信任和尊敬；
这也是之前为什么说任务要布置五遍的原因。
管理者⾓⾊
管理者/领导者/执⾏者，每个⼈⾝上有的三个⾓⾊，要做好平衡⼯作。
管理者的定义：是通过别⼈来完成⼯作的⼈。很多企业中，⽼板⼀天到晚不断地指挥，员⼯会被我指挥得转圈。很多公司从⽼板到员⼯都很勤奋，但⼲了⼗年还在原地打转；
⽼板得能够忍住，有时候得知道问题不说。⽼板为什么要批评员⼯，因为⽼板⾃⼰不成熟，⽼板是⼀个孩⼦，希望划清责任、推卸责任；
看⼀个管理者是否合格，要看他培养出来的队伍；
学会睁⼀只眼，闭⼀只眼。
领导者的定义：领导者是通过营造氛围来提升绩效的⼈
善于发现⼈的优点，并且表扬他；
管理者是算账的⼈，这样的⼈公司必须需要；
领导者不应该只挑⽑病，《你的⽣存本能正在杀死你》这本书说明⼈爱挑⽑病的原因。
初级管理者是以执⾏为中⼼，⾼层管理者是以氛围为主，中层管理者都要兼备；
领导⼒技术
领导需要观念，也需要相应的技巧。
倾听和提问是⼀门学问
倾听他⼈是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对⽅安全感，让对⽅说出⼼中的想法；
倾听的最⾼境界是学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员⼯⾏为的最重要的⼯具；
提问时，要多提开放性问题，⽽不是封闭性问题。封闭性问题包括，“是不是？”，“对不对？”，“好不好？”限制了对⽅的回答，往往会引起对⽅情绪上的抵触；
开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”，“你有什么想法？”；
正⾯反馈和负⾯反馈之外，还要设置层级的区分
1. 零级反馈：没能及时反馈，给出的反馈为零。零级反馈往往会打击员⼯的积极性；
2. ⼀级反馈：领导给出评价，如“⼩张，⼲得不错”，“这个想法好”，但⼀级反馈还是不够；
3. ⼆级反馈：⼆级反馈是在⼀级反馈基础上再进⼀步，不光要求领导者说出对员⼯的评价，⽽且要给出理由。⽐如，⼩张⼲得不错，到
底是哪⾥不错？这个想法好，到底好在哪⾥？这些都需要和员⼯说清楚；
学会反馈，员⼯更有⼲劲，团队也会更加和谐。
BIC⼯具
在做负⾯反馈时，最重要的是做到“对事不对⼈”，BIC⼯具就是为解决这⼀问题的⼯具。
B：Behavior（⾏为），要说事实⽽不是说观点。⽐如员⼯迟到，不能说“你⼜迟到了”，⽽应该说“九点上班，你是九点⼗分才到的吧”
I：Impact（影响），这种影响是短期的，局部的。⽐如员⼯没有按时完成任务，导致项⽬延期，整个团队受到了损失，要⼀起加班，谈及这⼀部分可以警惕员⼯之后注意；
C：Conquence（后果），后果指的是长期后果，⽐第⼆部分的影响更为深远。不能只谈公司（团队）的深远影响，⽽要尽量和员⼯本⼈的长期发展挂钩，让对⽅清楚这些失误关系到他⾃⾝的核⼼利益，只有这样才能真正引起对⽅的重视。
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《可复制的领导⼒》：⼆级反馈，如何表扬别⼈
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《关键冲突》：学会批评⼈
《关键对话》、《⾮暴⼒沟通》：提⾼⾃⼰的沟通技术
《精益创业》、《让⼤象飞》、《指数型组织》：创业的⽅法论
《疯传》、《感官品牌》：现代的市场营销⽅法论
其他
和东⽅思想不⼀样，西⽅的思想重逻辑：
⼤前提、⼩前提、结论；
三段论：第⼀步、第⼆步、第三步。
“什么是荒谬？持续不断地⽤同样的⽅法做同⼀件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬” —— 爱因斯坦这句话很有感触，⽤于⾃我激励，希望你也有所收获。
