VMI理论发展概述
1. 供应商管理库存的产生与发展
VMI的历史可以追溯到快速响应(Quick Respon, QR)的早期阶段，是针对零售商和供应商的有效合作提出来的[1]. 1984年，美国纺织品行业竞争日益加剧，为了缩短提前期并减少库存成本，研究者们提出了QR战略，供应商从零售商那里获得实时销售POS(Point of Sells, POS)数据，并根据这些实际数据及时调节生产与控制库存，零售商则根据自己的销售和库存情况来订货，从而提高了供应商需求预测的准确性，使生产计划得到改善。1985年，沃尔玛公司(Wal-Mart)和宝洁公司(Procter&Gamble )开始实施VMI战略，明显改善了P&G的准时交货和Wal-Mart的销售，库存周转率和顾客满意度均得到大幅度的提高[6][7]。随后，Kmart, Dell, HP等也采用VMI系统来降低库存成本[1][5].
VMI之所以能够为供应链中所有成员带来收益，是因为生产商可以直接得到最终用户的需求信息，并以此为根据进行预测，需求放大效应得到了控制，节约了零售商和供应商的库存成本，并提高了供应商生产的稳定性.从长期来看，VMI可以增加供应商和零售商的利润，零售商不但可以节约大量库存成本，而且能够提供降价促销，增加销售量，从而提高双方的收
益[7][8]
迄今为止，VMI系统已经在很多行业得到了广泛应用，其概念及具体形式也在不断发展，最初的VMI可以全额退款[[9] (VMI with full refund)，下游企业与上游企业共享需求信息，上游企业则负责确定自己及下游的库存水平。但很多研究者认为，当VMI中的下游企业自己承担库存费用时，上游企业会尽量将库存转移到下游。为克服这一缺点，人们提出一种改进的VMI，它允许下游企业将过剩的商品退给上游企业，有效地将持有库存的责任转到了上游。
VMI有时也指连续补货计划(Continuous Replenishment Program, CRP)或(Continuous Product Replenishment program, CPR). CRP是在ECR (Efficient Customer Respon, ECR)的基础上发展起来的，是从把产品推出库存区域、到根据顾客的需求把产品拉到零售店货架上的一个进步，包括一些频率更快、批量更小的交货方式。在CRP战略中，供应商运用从零售商处得到的POS数据，根据事先约好的时间间隔来安排出货，以保持一定的库存水平[5]。随着CRP战略的实施，供应商可以在满足一定顾客服务水平的情况下，逐渐降低零售商和分销商的库存。
另一种改进的VMI称为发货商管理库存[9](Consignment Vendor ManagedInventory)，由供应商确定库存水平并拥有所有商品直到商品售出。VMI的先行者Wal-Mart己经采用了这种方案，它在出售货物时，扫描商品的条形码，短暂地“拥有”商品直到商品售出。
近年来，VMI的发展更强调系统中各成员的相互合作，如协同库存管理(Co-Managed Inventory, CMI )，合作、预测、计划和补货(Collaborative, ForecastingPlanning and Replenishment, CPFR)，而不仅是由哪一方来掌握库存控制权[1],CPFR指价值链上各成员通过协同计划的过程，以减小供应和需求之间的差异.与VMI中供应商承担大部分责任不同，CPFR则是业务处理和问题解决过程中的相互合作[[5]
2．供应商管理库存的基本思想与流程
VMI是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统、集成的管理思想进行库存控制，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。根据已经达成一致的目标框架由供应商来管理库存，而且需要经常修改目标框架。供应商与零售商之间实现信息交换和信息共享后，信息便代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最低的库存，大大降低缺货的概率，更好地改
善客户满意度和销售情况[6]
VMI有很多不同的定义，归纳起来，有以下几个方面的原则:
①合作性原则。实施VMI策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商与零售商都要有良好的合作精神。
②互惠原则。VMI策略的主要目标是通过信息共享和深层合作，减少双方的成本，而不是成本如何分担的问题。
③目标一致性原则。实施VMI策略的双方需要建立一定的合作框架协议，每一 方都明白各自的责任，达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否需要管理费用及花费多少等问题都要解决，并体现在框架协议中。
④持续改进原则。由于供应链内外部环境是不断发生变化的，需要经常根据这些变化，修改合作策略，使VMI能迅速适应新的环境。零售商每日报告 供应商管理库存打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。
在供应商管理库存系统中，通过库存控制权向上游供应商的转移，够实现供应商和零售商之间实时销售数据的有效沟通，建立利益共享、风险共担的合作联盟，提高整个供应链的响应速度及服务水平，最终为每位成员带来收益。供应商管理库存能有效抑制传统供应链中多重决策、信息扭曲等所导致的牛鞭效应，增强供应链在同行业中的竞争能力，应该结合更为实际的经济管理背景，进行深入的研究和探讨，为VMI供应链的库存控制与决策提供理论依据。
3．供应商管理库存的国内外研究现状
随着VMI在零售业及其它行业的广泛应用，理论界也开始对VMI进行深入的研究。
3.1 采用VMI战略可以使供应链快速响应市场需求，早在1991年，Gerb[11]对医疗器械管理中的库存控制进行了实证研究，发现采用VMI比JIT(Just In Time,JIT)效果更好。Narayanan和Raman[l2]于1997年研究了需求为随机变量且受生产商促销活动的正相关影响、包含一个供应商和一个零售商的 VMI模型。零售商除了销售供应商的产品，还要销售另外一个提供可替代产品的供应商的产品。研究证明在上述背景下，分销渠道中的代理费用会增加，系统绩效受相近产品替代性及生产商促销活动的影响。2000年，Dale D.和Shel
by H.等[[13]将市场学和预测研究提出的促销响应和参数更新模型与管理科学库存管理和系统绩效模型相结合，将其集成到一个包括多个企业的VMI决策支持系统中，并对供应链的绩效改善进行了分析。
3.2 关于VMI对供应链牛鞭效应的影响，较早的研究都是定性地从VNII可以实现信息共享的角度分析，认为VMI可以降低牛鞭效应。2003年，Disney和Towill [3]的研究表明，VMI具有以下优点:首先，VMI删除了一层决策过程;第二，减少了信息流动的延迟。由于消除的因素都可以减少信息的扭曲失真，采用VMI可以显著抑制供应链的牛鞭效应.2004年，Zhang Qin, DaQingli[14]研究了当供应链面I合的需求是一阶自回归和一阶平滑过程时，VMI战略对牛鞭效应的影响，发现采用VMI战略后需求预测的准确性提高，安全库存明显降低。文献〔14]采用的是只包括一个供应商和一个零售商的两级供应链，可以将其扩展到多个零售商的情况，考虑零售商之间需求的相关性对VMI绩效的影响。
3.3 VMI中的运输和整合发货问题是节约成本的关键，Cetinkaya和Lee[15]在2000年提出了当需求呈Poisson分布时，一种基于时间的整合库存补充和发货模型，得出了能使采购、运输、保管和顾客等待等成本总和最小化的最优补充数量和发货周期。2003年，刘丽文、袁
佳瑞[[16]在Cetinkaya和Lee[15]的基础上，简化并改进了原来的模型，进一步研究了基于数量以及时间和数量的混合发货和库存补充策略。2003年，Disney, Potter和Gardner[2]定量地研究了VMI战略对生产成本、库存持有成本及运输成本的影响，采用因果循环模型分析表明，VM可以使生产商不受计量要求的影响就可以实现满载运输。2004年，罗兵、于会强等[[17]修正了Cetinkaya和Lee[15]中的储存成本，删除了对库存没有实质影响的部分参数，建立了既考虑顾客需要，又使供应商获得运输规模经济的存货补充模型。
3.4 关于如何运用VMI战略更好地为合作双方带来收益的问题，Cachon[l8]在2001年的一项研究中，考虑了在独立需求情况下，供应链上下游企业都持有库存，但上游成员可以为自己及所有下游成员决定再订购点的模型。文章假设短缺量完全拖后，供应商选择使自己效用最大化的策略，同时不会使零售商比没有合作时更差。发现当需求服从泊松分布时，供应链成员的成本函数只依赖于他们的再订购点，如果各成员愿意共享VMI所带来的收益并接受固定的运输成本，供应商将会选择使整个供应链利润最大化的方案。2002年，Yan Dong和Kefeng Xu[8]通过建立数学模型发现:在短期内，VMI可以降低购买方及供需双方的总库存成本，购买方获得大部分因库存成本节约所带来的收益，而供应商只有当供需双方库存费用结构(订货成本与库存成本的比例)存在很大差异时，才能从中获益;从长期看，无
论双方库存费用结构是否匹配，VMI都可为双方带来利润。2003年，JonahTyan和Hui-Ming Wee[1]从供应商和零售商之间力量对比结构的角度，以台湾Wellcome和美国P&G公司之间的VMI为背景，分析了不同范围与深度的战略合作策略选择问题及VMI战略为合作双方带来的收益。2004年，Mishra Birendra K.和Raghunathan Srinivasan[7]分析了零售商钟情于VMI的原因:实施VMI可以增强供应商产品的品牌竞争力，从而提高储存并销售相应品牌产品的零售商竞争优势，最终为其带来收益。2004年，朱宏，郭海峰，黄小原[[19]建立了有确定需求和初始库存，存在库存短缺的畅销商品VMI模型，通过分析和证明，发现在实施VMI的起始阶段，应该首先考虑供应商和卖方库存系统之间严重不匹配的商品，为双方企业联合库存管理提供了有力的理论基础。
可以发现，很多关于VMI成本控制及利润优化的研究要么从供应商或订货商的角度出发，分析VMI在某些方面所带来的成本节约或利润增加;要么就是通过与传统供应链的对比，分析VMI在节约各成员成本或增加成员收益等方面的优势。
4. 研究总结:
VMI，即Vendor Managed Inventory，供应商管理的库存，是供应商和用户企业协同对供
应链库存进行优化管理的重要策略。其基本实现形式为：供应商和用户企业按一定的方式共享企业的库存和耗用数据（对制造企业，一般指生产领用；对商业渠道，一般指销售出货），按照一定的补货策略（譬如动态或静态的安全库存、订货点、再订货量等控制参数），自主决定供货计划，对用户企业进行快速有效地补货。 VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Respon）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Respon）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。它的具体作用体现在以下几方面:
●降低存货；
●加快项目实施进程；
●通过集体采购降低采购单价；
●通过需求合作关系的建立减少总采购量；
●减少供应商的数目；
●通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；
●提高供应链的持续改进能力；
●加强供应商的伙伴关系；
●降低存货过期的风险；
●与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；
●通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；
●降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
参考文献：
[1] Jonah Tyan, Hui-Ming Wee. Vendor managed inventory. a survey of the Taiwane grocery industry [J].Journal of Purchasing and Supply Management, 2003, 9:11-18.
