彼得●圣吉《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》

彼得●圣吉《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》

⼀、组织中的7种学习障碍

（⼀）障碍1：“我就是我的职位”

“我们接受的教育历来强调忠于职守这⼀概念，以⾄于我们会把⾃⼰的⼯作混同于⾃⼰的⾝份。他们⼤多觉得，⾃⼰对⾝处其中的系统只有很少的

或者根本没有任何影响⼒。他们⼲⾃⼰的⼯作，花时间做事，还要试图应付⾃⼰掌控范围之外的各种影响⼒。结果，他们总是把⾃⼰的责任限定在

⾃⼰的职位界限之内。”“当组织中的⼈们只关注⾃⼰的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联⽽产⽣的结果缺乏责任感。另外，当结果令⼈

失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“⼀定有⼈把事情给搞砸了”。”

（⼆）障碍2：“敌⼈在外部”

“当发⽣问题时，我们每个⼈都有这种倾向：去责怪我们⾝外的⼈或事。⽽有些组织会把这种倾向提升成为命令，说：“你们必须找到问题的外部

责任⽅，这是原则”。”““敌⼈在外部”这⼀障碍的症状，其实是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏

系统性。当我们只关注⾃⼰的职位时，我们就⽆法看清⾃⼰的⾏动在超越⾃⼰职位边界范围之外的影响。⽽当我们的⾏动所产⽣的影响回过头来伤

害到我们⾃⼰时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。”

（三）障碍3 掌控的幻觉

“眼下，“主动积极”(proactive)是⼀种时尚。经理⼈经常宣⽰：我们要⾯对困难的问题，掌控局⾯。⼀般来说，这种宣⽰的意义是指我们应当

迎难⽽上，不要等别⼈来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。”2“很遗憾的是，主动积极往往只是被动反应的⼀种伪

装掩饰。⽆论在⼯商界还是在政界，如果我们只是对“外部的敌⼈”采取更积极的攻击性战⽃，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是

⾃⼰问题的始作俑者之⼀，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考⽅法的结果，⽽不是我们情绪状态的产物。”

（四）障碍4执著于事件

“我们都有⼀种惯性思维，即把⽣命看成是⼀系列分⽴的事件，⽽且每⼀个事件都应该有⼀个显⽽易见的起因。我们对个别事件的执著，其实也是

⽣物进化给我们的程序编码中的⼀部分。试想你要构思处于⽣存竞争中的洞⽳⼈，对宇宙的沉思冥想能⼒将不会是⼀项优先设计标准。好想是对我

们的嘲弄，今天我们的组织和社会所⾯对的主要⽣存威胁，并不是来⾃突发事件，⽽恰恰是来⾃缓慢渐进的过程。如果⼤家的思想被短期事件主

导，那么⼀个组织就不可能持续地从事创意的⽣成性学习。”

（五）障碍5 煮蛙寓⾔

“学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢⾃⼰忙乱的脚步，去注意哪些细微的，以及戏剧性的变化。其实那个美丽的⽣物世界⼀直都在哪⾥，

只是它运动速度太缓慢，我们不同意⼀开始就发现它。问题时我们的⼼总是被锁在⼀个固定频率上。如果不学会放慢脚步，去察觉哪些常常是最具

危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。”

（六）障碍6 从经验中学习的错觉

“最深刻的学习来⾃直接的经验。的确，我们通过直接的试错法学会吃东西、爬⾏、⾛路和交流。试错法是通过作遮天蔽日的意思 出⾏动并观察其结果，如果结果

不令⼈满意，就再作出另⼀个新⾏动。我们每个⼈都有⼀个“学习视界”(learning horizon)，即我们只能在⼀定的时空和视⼒范围之内观察⾃⼰

的⾏动效果。当我们⾏动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。”

（七）障碍7管理团队的神话

“企业团队常常陷于势⼒范围之争，常常简单地回避会使个⼈丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统⼀了的思想——以维护表⾯上的团结⼀

致。为了保持形象，他们努⼒消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为⼤家都能接受的妥协，或者⼲脆是强加在集体名义上的个

⼈观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因⽽⽆法揭⽰深层经历的差异和不同的假设，⽆法使团队整体得到学习提

升。”

⼆、结构模式影响⾏为

“当置⾝于同⼀个系统中时，⼈们⽆论有多⼤差别，都倾向于产⽣相似的⾏为结果。”“这⾥的“结构”⼀词，不是指缜密的论述和推理中的“结

构”，也不是组织架构图表中的“汇报程序结构”。系统结构是指随着时间的推移⽽影响⾏为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指⼈

际关系，⽽是关键变量之间的关系。”

“问题的产⽣以及改进的希望，这两者都取决于他们的思考⽅式。以就事论事为主导模式的组织，是不能持续进⾏⽣成性学习的。我们需要“结构

性”或者系统性的概念框架，也就是发现影响⾏为的结构性原因的能⼒。依靠“创造未脸部痣图 来”的热情是远远不够的。”

三、学习型组织的五项修炼

（⼀）第⼀项修炼-⾃我超越

“我们⽤“⾃我超越”(Personal mastery)⼀词，来描述个⼈成长和学习的修炼。⾃我超越⽔平⾼的⼈，能不断为创造⾃⼰真⼼追求的⽣命成果

⽽扩展⾃⼰的能⼒。学习型组织的精神，出⾃组织中的个⼈对不断学习的追求。它旨在把⾃⼰的⽣命当成⼀件创造性的艺术作品；并不是以被动反

应的观点去⽣活，⽽是从主动创造的视⾓去⽣活。”

“当⾃我超越成为⼀项修炼，成为我们⽣活的组成部分时，它包括了两⽅⾯⾏动。⾸先，它不断澄清什么对我们是重要的。其次，它还包括不断地

学习如何更清楚地观察现实。”

“把愿景（我们想要的）和清晰的现实图像（我们现在相对于愿景所处的位置）并列在⼀起，就产⽣了我们所谓的“创造性张

⼒”(creative tension)，即把两者拉到⼀起的⼒量，它是张⼒寻求释放的⾃然倾向。⾃我超越的精义，就是学习如何在我们的⽣活中，不断⽣发

和保持创造性张⼒。在这⾥“学习”指的不是获取更多信息，⽽是拓展实现我们⽣活中真正渴望的成果的能⼒。这是终⾝的⽣成性学习。”

“为什么我们需要⾃我超越呢？我们需要它，恰恰是因为我们需要它。组织发展历程中的⼀个关键转折点，就是有⾜够多的⼈采纳了组织对⼈的福

祉的内在承诺的观点。”

“采取全⾯发展⼈的⽴场，是对传统的雇员和组织机构之间的契约关系的彻底背弃。从某种意义上讲，这是学习型组织对传统企业成规的最激进的

背弃。”

“要领悟⾃我超越修炼之道，⾸先得把它视为必须通过实践产⽣有⽤结果的⼀项修炼，它包括⼀系列原则和实践⽅法。”

1.个⼈愿景

“个⼈愿景出⾃内⼼。真正的愿景，不能离开“志向⽬标”(purpo)这个概念去孤⽴地理解。志向⽬标，指的是个⼈对为什么活着这个问题的领

悟。但是，愿景和志向⽬标不同。志向⽬标类似于⼀种⽅向，⼀个⼤标题。愿景是特定的⽬的地，是你渴望的未来图景。志向⽬标是抽象的、梗概

的；愿景则是具体的、明确的。”“从本质上说，愿景是内在固有的，不是相互⽐较的。”

2.保持必要的张⼒

“愿景和现实的差距，也是⼀种能量的源泉。加⼊没有差距，就没有任何追求愿景的⾏动的必要。其实，这个差距正式创造性能量的源泉。我们把

这个差距叫做创造性张⼒。”

“创造性张⼒的原理，是⾃我超越的核⼼原理，它融合了该项修炼的所有要素。”

“把握创造性张⼒，能够改变⼈们对“失败”的看法。失败其实就是⼀种不⾜，它显⽰了愿景与现实之间的差距。失败是⼀个学习良机，它能够澄

清⼈们对现实的不当理解，能够揭⽰某些策略的有效性并不如预期，还能够提升愿景的清晰度。”

3.结构性冲突

“有两种相互⽭盾的观念，会限制我们创造真⼼盼望的东西的能⼒，⽽我们⼤多数⼈，都持有这两种观念之⼀。⽐较普遍的⼀种，是认为⾃⼰⽆能

为⼒——即缺乏创造我们真⼼盼望的东西的能⼒。另⼀种观念，说的是不配和不相称，即我们不配拥有我们真⼼盼望的。”

“设想在你接近你的⽬标时，有⼀条橡⽪带，它象征着创造性张⼒，拉着你接近你所期望的⽅向。然后，再设想有第⼆条橡⽪带，绑在⽆能为⼒和

不配的观念上。在第⼀条橡⽪带把你拉向你的⽬标时，第⼆条橡⽪带却在把你拉回不能（或不配）达到你的⽬标额深层观念。这种拉向⽬标的张

⼒，和拉回我们深藏的观念和张⼒之间，形成⼀个系统，我们把它叫做“结构性冲突”。”

4.对真相的承诺

“对真相的承诺不是指追求铭刻于世的道理，即那种绝对的最终判决或终极原因。相反，它指的是，⼼⽢情愿地根除那些令我们限制和欺骗⾃⼰、

不让⾃⼰看到真实情况的习惯。它指的是，不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解。它指的是，不断扩⼤我们的意识范围。它还指，不断加

深我们队眼下各种事件背后的结构模式的理解。”

5.潜意识

“⾃我超越修炼所隐含的，是另⼀个维度的⼼灵活动，即潜意识(subconsciousness)。我们所有⼈在⾯对复杂的问题时，都会运⽤潜意识。⾃我

超越⽔平⾼的⼈有个特点，就是他们在常态意识(normal awareness)和我们所谓的另⼀个维度的潜意识之间，发展出⼀种⾼度的和谐。”

（⼆）第⼆项修炼-⼼智模式

“我们的“⼼智模式”不仅决定我们如何理解世界，⽽且决定我们如何采取⾏动。⼼智模式可以使简单的⼀般化概括，也可以是复杂的理论。但

是，要把握⼼智模式，最重要的是理解其作⽤的活跃性，即它能决定我们的⾏动。”“⼼智颜体字体 模式塑造我们的感知⽅法，这⼀事实对管理学来说也同

样重要。”

⼼智模式修炼的核⼼内容：“1.正视我们“声称的理论”（我们所说的）与我们实际“实⾏的理论”（在我们所做的背后所隐含的理论）之间的区

别；2.识别“跳跃性推断”（leaps of abstraction，注意我们如何从观察跳到⼀般化概括）；3.暴露“左⼿栏”（left-hand column，明确说

出我们通常不说的话）；4.探寻与宣扬的平衡（balancing inquiry and advocacy，有效学习协作的技能）。”

1.⼼智模式的修炼：

（1）反思实践

“反思实践是⼼智模式修炼的精髓。对于经理⼈来说，这既要求业务技能，还要求反思和⼈际交往的技能。因为经理⼈本来是很实际的，所以对他嫁妆歌词

们进⾏“⼼智模式模拟”或“探寻与宣扬的平衡”等培训时，加⼊不与当务之急相关联的话，培训通常会受到抵制。”

（2）声称的理论和实⾏的理论

“⼀项基本的反思技能是，通过⽐照我们说的与我们做的两者之间的差距来提⾼提⽰⽔平。声称的理论和实⾏的理论之间的差距，可能会引起沮

丧、失望、甚⾄玩世不恭的⼼态，但这种情况其实是可以避免的。差距常常是愿景带来的结果，⽽不是伪善所致。”

“当我们从直接观察（具体“数据”），不经过检验就达到⼀般化改变，就出现了跳跃性推断。跳跃性推断阻碍学习，因为它成了不需要证明的东

西，它把假设当成了事实。”

（3）探寻与说服的平衡

“宣扬⾃⼰的观点时：要让你⾃⼰的推理明确暴露出来；⿎励对⽅提出不同的观点；主动探寻对⽅与⾃⼰不同的观点。探寻对⽅观点时：如果你对

对⽅的观点作出⼀些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些事结社；把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来；如果你并不真正地对对⽅的回

答感兴趣，就不要问问题。”

“⼼智模式修炼实践的⽬的不⼀定是要寻求观点的协调⼀致或融合聚焦。所有的⼼智模式都需要在实际情况中经受推敲和检验。这要求组织从⾃我

超越修炼中得道“对真相的承诺”。它还要求我们理解，我们可能永远没办法知道全部的真相。”

（三）第三项修炼-共同愿景

“共同愿景不是理念，甚⾄不是重要的理念。相反，它是⼈们内⼼的愿⼒。在最简单的层⾯，共同愿景是对下⾯问题的回答——“我们想要创造什

么？”个⼈愿景是⼈们在⾃⼰头脑⾥的图景和画⾯，⽽共同愿景则是整个组织中的⼈们内⼼的图景。当我和你⼼中有⼀幅相似的图景，并且各⾃都

承诺⼀起将之保持，⽽不只是个⼈⾃⼰持有，这个图景就成为真正共同的愿景了。对学习型组织⽽⾔，共同愿景是⾄关重要的，因为它是学习实践

的焦点，也是其动⼒来源。”

1.共同愿景的修炼

（1）激励个⼈愿景

“要建⽴共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个⼈愿景。如果⼤家没有⾃⼰的个⼈愿景，就只能“报名加⼊”别⼈的愿景。结果只有

顺从，⽽不会有奉献和⾏愿。因此，⾃我超越修炼就是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个⼈愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张⼒等这

些⾃我超越修炼的特征内容。”

（2）从个⼈愿景到共同愿景

“建设共同愿景的第⼀步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“⾼层”宣⽰的，或者从组织的正规计划⼯作中来的。”

（四）第四项修炼-团队学习

1.协同校正(alignment)

“这是指⼀组⼈群中出现⼀个整体功能的现象。”传递用英语怎么说

“团队学习是协同校正的过程，是开发团队能⼒的过程，这种能⼒会创造团队成员真正想要的成果。团队学习要在开发共同愿景的基础上完成，此

外，它还要依赖⾃我超越的修炼，因为有才能的团队要由有才能的个⼈组成。”

“在组织内部，团队学习由三个关键⽅⾯。第⼀，对复杂问题要有深⼊的思考和明晰的理解。这⾥，团队必须学会如何挖掘个⼈的思想潜⼒，以超

越个⼈的⼼智。第⼆，需要有创新的、协调的⾏动。第三，团队成员对其他团队起作⽤。”

“团队学习是⼀项集体修炼，尽管它包含个⼈技能和头衔 理解⼒。因此，如果说作为个⼈的“我”掌握了团队学习的修炼⽅法，是毫⽆意义的。”

“团队学习修炼，包括深度汇谈和商讨的实践艺术，这是团队交流的两种独特的⽅法。在深度汇谈中，对复杂和微妙的问题，要有⾃由的、创造性

的探讨，要悬挂或临时忘记⾃⼰的观点，相互深度“聆听”。相⽐之下，在商讨中，不同的观点都摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳地点，

⽀撑眼下必须作出的决策。”

2.团队学习的修炼

（1）深度汇谈和商讨

““商讨”(discussion)⼀次的词根与“撞击”(percussion)和“震荡”(concussion)相同，它就像“打乒乓球⼀样，我们把球打来打去”。在

这样的游戏⾥，⼤家共同感兴趣的主题，可能会基于各参与⽅的多种视⾓⽽被分析解剖。这显然很有⽤。游戏的⽬的通常是“取胜”，⽽在这⾥要

取胜，就是要让⼤家接受⾃⼰的观点。你可能有时也接受别⼈的部分观点，但⽬的只是为了增加⾃⼰的观点的说服⼒。从根本上说，你还是想让你

的观点获胜。”

“在深度会谈中，⼀组⼈从许多不同的⾓度来探索复杂、困难的问题。⼤家都“悬挂”或暂时忘记⾃⼰的假设，⼜可以⾃由沟通这些假设。这引发

了⾃由的探索，使⼤家的深层经历和思想都浮出⽔⾯，同时⼜能超越个⼈的观点。”

“深度汇谈的⽬的，是揭⽰我们思想的不连贯性。不连贯性有三种。⼀是思想否认⾃⼰的参与特性。⼆是思想只在⾃⼰运转，就像程序在运⾏，⽽

不探索现实。三是思想建⽴⾃⼰的参照标准来解决问题，⽽这些问题本来是思想⾃⾝参与引发的。”

“在商讨过程中，不同德国庐得到阐释和辩护，这能给整个情况提供有我的成长日记 ⽤的分析。在深度汇谈中，不同的观点也得到阐述，但阐述的⽬的是发现新

观点。⼀⽅⾯，⼈们在商讨中作决策，在深度汇谈中则要探索复杂问题。另⼀⽅⾯，深度汇谈是发散性的，它的⽬的不是寻求意见⼀直，⽽是开发

对复杂问题的丰富感悟。深度汇谈和商讨都有可能形成新的⾏动路线图，不同之处在于新的⾏动往往是商讨的关注重点，但却只是深度汇谈中可能

出现的副产品。”

（五）第五项修炼-系统思考

1.系统思考

“商业以及其他⼈类活动都是⼀种系统。这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们⾃⼰“⾝在此⼭中”，要

看清整个系统演变的模式便是难上加难了。系统思考是⼀个概念框架，⼀个知识体系，⼀个在过去50年⾥开发出来的⼯具系列，它的功能是让各

类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。”

“这就是为什么系统思考成为第五项修炼(fifth discipline)。它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融⼊⼀个条理清晰⼀致的理论和实践体系。

它防⽌了其他修炼变成分散独⽴的花招，或最新流⾏的组织变⾰时尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。通过强化其他各项

修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体⼤于局部的组合。”

“系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个⼈看待⾃⼰和世界的新⽅法。学习型组织的核⼼是⼼灵的转变：从把⾃⼰看成与世界

相互分⽴，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他⼈或其他因素造成的，转变为认清我们⾃⼰的⾏动如何导致了我们所⾯对的

问题。”

“系统思考是观察整体的修炼。它是⼀个思考框架，⽤它来观察的是相互作⽤的关联，⽽不是各个分⽴的东西；⽤它来观察的还有变化的模式，⽽

不是静态的“快照图⽚”。它是⼀组普遍原则——是从20世纪发展起来的现代物理学、社会科学、⼯程设计学和管理学等多种学科中逐渐提炼出

来的。”

“我把系统思考称为第五项修炼，因为它是本书所描述的全部五项修炼理念的基⽯。全部五项修炼是关于⼀种⼼灵的转变，即从观察局部到观察整

体；从把⼈看成是⽆助项目计划书 的反应性动物，到把⼈看成是塑造⾃⼰的现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。没有系统思考，就没有在实践

中整合这些学习修炼的动⼒和⽅法。作为第五项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基⽯。”

“系统思修炼的实质是⼼灵的转变：●看清各种相互关联结构，⽽不是线性的因果链。●看清各种变化的过程模式，⽽不是静态的“快照图像”。

”

2.系统思考中的反馈观点

“在系统思考⾥，反馈是范围很宽的改变。它指任何相互的影响作⽤回路。系统思考的⼀个公理就是，每⼀个影响作⽤都既是因，也是果。没有只

存在于⼀个⽅向的作⽤。”

“要想系统地看清现实，关键是要把影响⼒看做⼀个圆形回路，⽽不是直线的单向作⽤。“线性”思考让我们养成了反应式的思维模式。上述⽅法

是打破这种思维模式的第⼀步。每⼀个圆都是⼀个故事。追溯影响⼒的循环运动，你会发现某些模式是在不断⾃我重复，⼀次接着⼀次，使局⾯变

好或者变坏。”

“有两种不同类型的反馈过程：正反馈和负反馈。正反馈（或放⼤反馈）过程是增长的引擎。只要你处在增长的局⾯，⼀定就有正反馈作⽤。正反

馈过程也可以产⽣加速的衰减：很⼩的衰减被放⼤成越来越严重的衰减，就像⾦融恐慌时银⾏财产的衰减情况⼀样。负反馈（稳定反馈）起作⽤

时，就有以⽬标为导向的表现。如果⽬标是稳定不动，那么负反馈的作⽤就像车上的刹车装置。另外，许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作⽤

过程中的间歇和终端，它使作⽤的结果逐渐才能显现出来。系统思考语⾔中的所有观念，都是以这三个元素为基础建⽴的。”

3.系统基本模式

“从年轻的系统思考领域提炼出来的最重要、最可能给予我们⼒量的启⽰是：某些结构模式是反复发⽣的。这些“系统基本模式”，或“通⽤结

构”，是学习观察我们个⼈和组织⽣活中的结构的钥匙。系统基本模式的数量相对很少，这就告诉我们，并⾮所有的管理问题都是独特的，有经验

的经理⼈凭直觉就能了解这⼀点。”

“掌握系统基本模式，可以让组织把系统观点融⼊实践。仅仅阐述系统思考。对学习型组织⽽⾔，只有花语是什么 当经理⼈开始在思考中使⽤系统基本模式，

系统思考才能在平⽇起作⽤，才能不断揭⽰出我们如何创造我们的现实。系统基本模式的作⽤，是重新塑造我们的感知⼒，以使我们更有能⼒看清

结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作⽤点。”

四、学习型组织的概念

“系统思修炼的实质是⼼灵的转变：●看清各种相互关联结构，⽽不是线性的因果链。●看清各种变化的过程模式，⽽不是静态的“快照图像”。

”

“了解“⼼灵的转变”这个词的含义，就能了解“学习”⼀次的深层含义，这是因为学习也涉及⼀种⼼灵的根本性转变或提升转化。谈论“学习型

组织”的问题在于，当代⼈使⽤的“学习”⼀次已经丢掉了它原有的核⼼含义。”

“真正的学习会触及做⼈的意义这个核⼼问题。通过学习我们得以再造我们⾃⾝；通过学习我们开发⾃⾝能⼒，去做从前不能做的事；通过学习我

们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们我们的创新能⼒，使⾃⼰成为⽣命的成长和⽣发过程的⼀部分。在我们每个⼈的内

⼼，都有对这样的学习过程的深层渴望。因此，这就是“学习型组织”的基本含义，即持续开发创造未来的能⼒的组织。对这样的组织⽽⾔，仅仅

维持⽣存是远远不够的。“⽣存性学习”(survival learning)，或经常被称为“适应性学习”(adaptive learning)，也很重要——其实也是必需

的。但对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“⽣成性学习”(generative learning，增强我们创新能⼒的学习)相结合。”