从海尔的成长之看企业的发展战略

从海尔的成长之看企业的发展战略

一、海尔的成长之

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔是在引进德国利渤海

尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总基础上发展起来的。在首席执

行官张瑞敏的领导下海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新以年均

递增78的发展速度从一个濒临倒闭的集体小发展壮大成为国内外享

有较高美誉的跨国企业。目前海尔已初步建立起一个具有国际竞争力

的全球设计、制造、营销与服务络。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者成

长为中国家电行业第一。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球

增长最快的家电企业。同时张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范

围内的最高美誉

二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量另一方面是卓越的服务。在1984

年到1991年海尔一心抓质量管理7年时间只做一个冰箱产品。海尔

对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球一个企业越做

越大必须依靠两个力一个是止动力不能让球滑下来这是基础管理；另

一个是上升力即创新斜坡上的球不进则退。要使小球不下滑就需对小

球有个止动力但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破

平衡创造新动力才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上

海尔创造了日事日毕日清日高的管理法。

在这一阶段海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可

移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念在员工中牢牢树立了;

有缺陷的产品就是废品;的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,

在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以;真诚到永远;的服务

树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术走高起点、高嫁接、创

名牌之占据了技术的制高点以高技术和高质量开创名牌。同时又充分

利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本提高劳动生产率提高设

备的有效作业率从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。

海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去才能在

市场上立于不败之地。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则依照消费者的需要把整体产品市场分为若

干个细分子市场。例如地域细分方案按北方、南方、农村、沿海划分

海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱

适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨实行了海尔国际星际服务

一条龙服务;从产品开发制造到售前、售中、售后服务中通过市场回

访又反馈到产品开发中形成一条良性的服务循环链真正做到了;用海

尔产品解除用户烦恼到零;。如今海尔人已形成共识：产品的返修率

哪怕事千分之一对一个用户来说就是百分之百所以生产全过程均按

国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市

场是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识海尔才愿意投入

巨资开拓市场培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在

中央电视台黄金时间播放产品广告以;海尔中国造;树立民族形象。同

时与中央电视台联手制作了以;海尔兄弟;助人为乐为主题的106集

动画片对孩子的成长十分有利它启动了无数孩子成为科学家的梦想

在儿童心里树立了;海尔;的良好形象。人们对;海尔兄弟;智慧认同的

同时也对海尔企业文化产生了良好印象为树立百年打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后居安思危强化名牌产品的内在支撑力实现

在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。

根据张瑞敏的建议海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年

祭》重温毛泽东在1944年的;小胜即骄大胜更骄一次又一次吃亏;和

黄炎培的;极胜而衰;的教诲。为此张瑞敏提出了海尔的生存理念;永

远兢兢业业永远如履薄冰;；二是在管理上。把生产管理、经营管理、

质量管理、成本管理等认真搞好名牌产品就有了立于不败之地的基础；

三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分）都成立了创新评审委员

会每个季度评出职工创新奖重奖那些在生产和技术上又突出贡献的

人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机领先一步时刻瞄准市

场需求变化超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有

规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、

产品结构来发展规模经济扩大名优产品的市场覆盖面创造出名牌产

品的规模效益。

（二）海尔的多化战略。

从1992年开始海尔从一种产品开始向多种产品扩张全面实施多

化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段迅速由单一的冰箱产品

进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年以生产数字彩电为

标志海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；199哨兵之殇 8年海尔又涉足

国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时海尔以吃;休克

鱼;的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产即以经过实

践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的

资源既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最

短的时间内把海尔的规模做大把企业做强的目的。海尔主业仍然是家

电行业销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年海尔通过在产业

领域创出的的信誉进入金融业搭建了海尔的金融框架包括入主青岛

商业银行、长江证券、成立保险代理公司人寿保险合资公司财务公司

为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的

舞台。从相关多化到不相关多化。从制造业向服务业发展。发展纽带

从类似的产业模式到服务转变。在多化发展方式上从以强扶弱的合并

方式到强强联合的合资方式转变在地域上从青岛到山东到全国到东

南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段海尔坚持;先难后易;、;出口创

牌;的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产

的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外

经销商络与售后服务络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。

拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中海尔运用了;先

难后易;、;出口创牌而不单纯创汇;的国际化战略先到要求最严格的

国家去后到发展中国家去。其实海尔还在发展的第一个阶段就开始了

国际化的起步它从德国引进了技术反过来向德国出口产品靠的不是

低而是靠当地消费者对的认同目的不仅是为了创汇同时还为了在国

际上创造驰名抢得一块国际市场份额。;先难后易大筒木因陀罗 ;的意义在于：将海

外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家一旦在发达

国家站稳脚跟便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建时却又

先易后难1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建而其国际化

的真正重心则是在美国经过在发展中国家的;试点;取得经验以后便

于1999年在美国南卡州设立了一个工在洛杉矶设立设计中心按照美

国本土化的要求进行设计在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国

际化的海尔即让世界上每一个海尔的用户都感觉到海尔是;自己;的

海尔而不是[FS:AGE];中国青岛;的海尔设在中国的总部也不再仅仅

是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔

（设计中心、营销中心、制造中心）是一个具备在当地融资、后天八卦数 融智功

能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进海尔与国际着名大公司之间也从竞

争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与三洋公

司和台湾声宝集团建立竞合关系实现优势互补、互换市场、资源共享、

双赢发展。2002年3月4日海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林

尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部此举标志着海尔的三

位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2

亿美在连续两年翻番的基础上增长50是中国家电业出口创汇最多的

企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期国家大力发展资本市场海尔抓住这个机遇积

极筹备冰箱公司上市1993年11月份海尔冰箱股票上市募集资金3.69

亿1996年通过配股又募集资金1.43亿这些资金先后用于扩大冰箱

产量及相关项目上得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了

新的压力由过去面对用户、员工转变为要面对股东、员工、用户。股

东要求企业每年给其较高的利润回报员工要求工作环境不断改善工

资待理性是什么意思 遇银行贷款利率多少 不断提高。这样一来企业上市后面临的压力比上市前更大为使

压力转化为动力必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链从而

保证资产质量的不断提高这是海尔在资本市场取得成功的一个重要

原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外公司在企业兼

并方面也取得了重大成功。海尔提出了;吃休克鱼;的思所谓;休克鱼;

是指硬件条件较好管理滞后的企业由于经营不善而面临倒闭一旦有

了一套行之有效的管理制度把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并

及盘活资产方面经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段主要是投入资金全盘改造。青岛电

冰箱总通过与德国利渤海尔合资引起了先进技术生产水平有了大幅

度提高同时狠抓产品质量大力开拓国内市场。到1985年6月生产出

中国第一台四星级冰箱1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988

年青岛电冰箱总兼并了当时的青岛电镀改造为微波电器通过向微波

电器资金引进生产设备其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段主要是投入资金输入管理扩大规模提

高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比除了投入资金外一个显着

的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中创造

出一个具有活力的新机制使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段此阶段的兼并方式主要是用无形资产

盘活有形资产以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中转换

机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管

红星电器公司后将它改组为海尔洗衣机总公司在输入成套管理模式

的基础上以对人的管理为重中之重使企业获得了超常发展：三个月扭

亏第五个月赢利150万第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认

证荣获中国洗衣机;十佳;。其国内市场占有率到1996年底在全国百

家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国

内其他名牌全自动洗衣机出口数量已占到全国出口总量的95％占进

口总量的61％。在此基础上1997年5月兼并后的洗衣机公司以作为

投资控股期末总结高三 兼并了广东顺德洗衣机组建了顺德海尔电器公司并在两个

月之内恢复生产创造出了可怕的海尔速度。