耐克文化中文简介

耐克文化中文简介

耐克文化的个性

（一）把公司文化个性化

“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特

征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普耐特创立的。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇

论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷好评电影 的想法写在文章中，他们的头

脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的

跑鞋——Tigers（虎牌）。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈

特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来

他曾在波兰price waterhou当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈

传奇人特式的田径教练彼尔鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队

是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条

是：“没有端点”。而price waterhou给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史

是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈成汤灭夏 特与

鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，

并在亚洲生产。

永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马

和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒

适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以

阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教

练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式

的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品

革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元

猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年

代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、

工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，

其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计

划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上

万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的

跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克六年级网课 通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场

占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到

了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福

布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄

勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像

是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自

诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢

会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的

大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望

创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这

样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公

司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结

在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克

公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动

员，如史蒂夫、普雷方汀——田径世界里的詹姆迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻椒盐豆腐 ；“爱闹别

扭”的伊蕾纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助

后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自

己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。

奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和

文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进

进出出，而我需要的是思考问题。”

耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于

80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟

未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，

成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工

作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，

每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、

销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以

广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新

塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力

极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让

最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、

大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞

助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大

型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变

成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越

来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游

鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公

司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公

司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代

已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、

少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到

最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿

美元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，

约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的的3/4结果，

使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的

款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克公司董事长仍然

忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他

花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、

创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日

常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公

司对部门主管克里斯范戴克来说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层

经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的

克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分

肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起

了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总

裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列

席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们

的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去

不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他身着

双排扣西邀请的英语 服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他

时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩埃克哈特头顶一只

青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：‘那是什么’青蛙回答说： ‘我也不知道。开始的时候，它只

是我屁股上长的一个肉瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能

丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在

雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也道德模范事迹材料 能让人

回忆起耐克整个辉煌的历史。

体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是

无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后

是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之

堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，

别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他

们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，

公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正

在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

（三）进一步改革创新、实施营销新策略