薪酬体系1

薪酬体系1

薪酬体系

定义

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。

薪酬体系

一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、

福利四大部分。

本薪

1、正常工资 管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。 （1）管理人员岗位

工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关，充分体现职位价值,分

为固定工资和绩效工资。 固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效

考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。 绩效工资：它

是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。

主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要

组成。 （2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。

薪酬体系

2、加班工资 员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。

公主英语怎么读 奖金

薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖

金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

津贴

津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

福利

是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为

保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益，它能给

员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体

规划，经常是浪费了资金却没有效果。

薪酬体系

法定福利：包括保险（社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业

险……）、住房公积金等。

薪酬管理

为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。

灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

整体薪酬

整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬

薪酬体系

Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与

认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包

含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。

并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。

有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以

及创造出理想的经营业绩和成果。[1]

影响薪酬体系的因素

内部因素的影响

• 企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企

业

;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。

薪酬体系

• (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，

其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。 • 企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，

企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，

这些差别会导致薪酬水平的不同。 • 是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影

响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪

酬水平上是不同的。 •企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取

向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的

薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。 • 人才价值观:人

才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀

的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。

2个人因素的影响

• 工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来

自于个人工作的高绩效。

• 工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利

器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。 • 岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与

权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。 • 资历与工龄:通常

资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。

3外部因素的影响

• 地区与行业的差异:一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长

期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。 • 地区生活指数:企业在确定员工的基本

薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。 • 劳动

力市场的供求关系:劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动

力价格也会偏离其本身的价值:一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。

薪酬体系

• (4)社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员

工的薪酬水平相对也较高。 • 现行工资率:国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定

了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。 • 相关的法律法规:与薪

酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及

交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。 • 劳动力价格水

平:通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪酬

水平也较低。

薪酬体系设计基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持

续发展的原则。

内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，

薪酬体系

在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

与绩效的相关性

薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发

员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机

会。 可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受

能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的

增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，

实现可持续发展。

合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按

照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才

会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行

调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特

点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项

原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的

可实施性。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问

题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，

解

聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 企业薪酬现状调查。通过科学的问卷

设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解2026年冬奥会 造成现有薪酬

体系中的主要问题以及造成问题的原因。 进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪

资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、

长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部

影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内

部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招

聘难度。

确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的

现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，

例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析

和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗

位员

岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对

重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根

据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬

类

序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的

人员可以采用特聘工资制等等。

薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形

成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是

职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位

的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情

况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况

进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的

制度保障作用。

宽带薪酬体系设计流程

基本概念

所谓

，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多

消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对

应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的

根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战

略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以

测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略

实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对

员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，

以及支持员工实

施这些行动的管理流程。

制定企业的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的

经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计

的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪

酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人

力资源蒜苗炒鸡蛋怎么炒 尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于

符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，

以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资

源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来

使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和

服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前

薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程

度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出

生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生

命周期）具有不同的特点，因贪婪反义词 此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团

的薪酬模式的变化来说明这个问题。

选择合适的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模

式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的

工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式

应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影

响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需

要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个

工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用

了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

根据不同工作性质的特点

根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效

地激励不同层次员工的积极性和主动性。

确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在

每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和

水平。

宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能

部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力.因此，职业的

变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少.

任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本

有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速

度比传统工资结构快。 为了有效地追逐作文 控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基

于

一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武

艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制

度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年

代P&G公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐

含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能

力决定。 构建薪酬体系的主要原因

从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境

的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员

工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，

从而保持并强化组织的竞争力。 从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，

员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了

传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加

强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。员工

成长的需求 组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对

组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成

为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更

加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作

内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一

味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积

极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我能力的

提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。

薪酬体系的优势

相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：

提供了更加宽广的职业发展路径

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因

为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，

由

于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬

体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

支持扁平化的组织结构

扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同

时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理

中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，

通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，

更适合采用基于能力的薪酬体系。

鼓励员工持续学习

由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，

提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励

员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

构建学习型组织

由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有

助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

我国企业薪酬管理体系现状分析

政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力，特别

是薪酬水平的制定，政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通

过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，

但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

工资与职位高低挂钩

提起薪酬， 人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。 事实上，无论是在国

外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员

工的薪酬待遇， 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异， 严重影响

了一部分员工的积极性。 同时，企业也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工

在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要

的激励方式。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋

升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。 管理学家劳伦

斯彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种

组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。 这种状况导致的

结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低

绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位

上， 对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低

一级职位的优秀员工。 因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。 然而，遗憾的

是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。

缺乏对人才的竞争力

我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨

大的作用。 对我国企业来说，这是个机遇，同时也是挑战，也带来了许多的问题，对人

才的争夺就是一个十分重要的方面。 外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企

业的发展造成很大的不利， 尤其是中国加入WTO 以后。 中国本土企业怎样与外资企业争

夺人才已是一个急待解决的问题。

结构不合理

一般来讲， 只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了， 完

全没有必要单独设立一个最低工资。 在很多企业，薪酬水平本来就不高，由于拉出这样

一个平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异，在薪酬水平

中的体现就变得微乎其微。

考核不科学

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和

惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效地实现组织

及其成员个人目标的系统活动。 通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方

向变化，

决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。 在我国企业中，存在一些问题，

使薪酬的激励作用发挥不大。

薪酬体系的组成期待作文600字 部分

许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但

是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅

包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生

活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资+津贴+绩效工资+

额外福利=总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外

部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计

者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常

会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，

新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是

为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现

了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工

资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的

员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额

外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资

的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。

绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。

它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础

工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反

映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被

估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也

包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。