项目工作计划

项目工作计划

【推荐】项目工作计划四篇

项目工作计划 篇1

时光如梭，眨眼新的一年已经到来，面对酒店业竞争越来越激烈的现实，

以及酒店经营面临着设备设施进一步老化的困难和挑战，现结合酒店实际情况，我

工程部20xx年将重点抓好如下几个方面的工作：

一、部门制度建设、工作流程疏理、岗位责任落实。

进一步细化、标准化、强化各类制度流程，根据部门运行特点及工作中存

在的问题，有针对性地对不合理部分进行修改，形成系统的、完整的、可操作性强

便于执行简单易懂的规章体系。并应用五常法，加强对部门公用工具、维修材料、

设备档案及设备设施的精细化管理，深入员工思想意识，培养员工良好工作习惯，

在班组形成一种整洁有序的、相互尊重四叶草的英文 的氛围。

二、加强部门培训力度，探索新的培训形式、提高员工综合技能及注重

实效的培训考核，交叉培训力促班组成员一岗多能，形成一支学习力较强的员工

队伍。

通过现场培训、班前培训、月度培训、以老带新、交叉互教等多种形式，

尽可能全面地提高员工的理论知识和实践水平，改善以往培训走过场，培训效果不

明显的局面。最重要是培育一种意识，使部门员工能主动学习、相互借鉴、交流经

验。改变以往部门一有自有经费就聚餐拼酒的陋习，拿出一大部分经费购买专业书

籍，供员工查阅。

三、摒弃大家做等于没人做、有功劳大家分的操作模式。环保手抄报图片

进而推行个人责任制、首问责任制、设备管辖责任制，使每位员工在其

位，谋其职，培养员工主动思考承担责任的习惯，避免出现一有问题总是往上推的

情形。通过划定设备责任人、细化工作范围、制定工作标准，使员工清晰地计划、

工作、反馈。提高员工的出工效率，对典型工作利用实测规定量化标准，考核并作

出奖惩。对员工工作内容、工作用时、工作质量进行评估比较分析，提高人力资源

整体综合利用水平。

四、加强巡检、事前维修和主动保养，提高设备设施完好率。

勿庸置疑，设备设施的保养水平急待提高，酒店多年运行，设备故障率急

速上升，维护水平的高低不仅决定了使用部门的工作效率和客人的舒适度，而且决

定了设备的使用寿命。加强对维保管理的计划性，使设备在故障临介点前得到适当

的维修保养，工商管理是学什么的 既减少成本又减少用工成本。通过对设备故障原因历史数据的统计分

析，制定出科学的保养计划，并认真执行，落实责任人，严格检查，使此项工作落

到实处。

五、引入新技术、新设备、新工艺，加强对现行设备设施的更新技改力

度，加强能耗设备管理、过程管理、运行管理，提高能源综合利用效率，完成能

源控制指标。

加强对各部门能源使用检查监督力度，提高奖惩力度，并对不合理用能现

象及时纠正，保证合理用能。做好热电蒸汽通汽后各类设备的选型安装工作，确保

投资效益化。通过部门节能奖的合理分配，激励部门员工多提建议，多动手、勤动

脑，对暖通运行岗位通过班耗分析对比，对各类重点耗能设备建立能耗档案分析整

理，力争全年有一较大节能业绩。 拢组词组

项目工作计划 篇2

项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风

险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。

项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计

划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识

以及范围变更管理流程。

一、制定项目计划的步骤

１、明确目标。

必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量。

２、制定项目工作范围。

对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要

进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。

有两种办法：

◇对于较小的项目，利用“头脑风暴”。

◇对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单。

３、在项目组内分配任务职责。

责任矩阵（ResponsibilityMatrix）是完成这一任务的最好选择。

４、统筹规划项目间活动的关联。

该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的

先后逻辑关系，通常通过 网络图工具来完成。

完成以上４个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以

及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。

二、制定项目计划的原则

１、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系

人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整

个项目生命周期的持续改进过程。

２、短期计怀孕能吃酸辣粉吗 划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计

划只需要给出指导性规划即可。

３、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目

标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项

目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨

论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开

展。

不可忽视的重要信息：

１、组织架构图、各部门的'职能、各关键部门的经理和部分成员。项目

经理可以通过小皮特 翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。

２、历时经验。

３、制约因素（包括成本制约，人力资源制约）。

４、项目实施中的假设信息。

项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项

目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要

充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干

系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。

三、项目计划的工具－－工作分解结构（WBS）

WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此

结构化地组织和定义了项目的工作范围。

工作细目（WORKITEM），工作包（WORKPACKAGE）

WBS的制定没有固定的方法，但一般可以 参考以下原则：

◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或

者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承

担。

◇根据８０小时的原则，工作包的时间跨度不要超过２周时间，否则会给

项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积

极性。

◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为

第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三曾。

◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个

细目。◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独

立的细目◇确保能够进行进度和成本估算。

四、项目计划的工具－－责任矩阵表

责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方

法。

从就餐座位看团队建设：

公司为员工 提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由

大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于

是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时

机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式

沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛

一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行

有效沟通，信息无法互通有无。

当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另

一种是三个或三个以上部门人员同桌时。

两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关

系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态

度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进

双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸

步不让。不过相信这种情况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起码

的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多

了一倍。

出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不

多，甚至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有

可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许

说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，

搅了吃饭的兴致。

在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们一

定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都

与其它的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这个团队在无形中

已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但是最终他们能

够意识到团队的最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整合，

用一种打破传统的方法完成任务。相比之下，哪个更好呢？

我还注意到另外一个现象，当有新人加入时，他可能会不小心坐错了他人

的座位，这时可能有人会提醒他。

如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可以说明，原主人是一个

循规蹈矩的人，一个很认真的人。这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管

公司各类机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问

题；但是这类人不适合需要团队合作的工作，因为他不具备包容心。

如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位。那么可以这样说，现在这个团

队已经有了很强的凝聚力，每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代

的。

但在提醒之后，也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位，然后大

家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其中的一员。可以看出，这是一个活

力十足的团队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一种情况是提醒

之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里。这是一个保守的团队，不愿意因为

外来的因素打破原有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整个团队

更臻完善，但是他们更害怕承担风险。在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但

有可能不具备创新 精神。

新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少

的桌子询问是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时

他又发现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问，而是选择一个人就餐。

此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成了一个新的团队，这个

新团队的成员由于都曾经受到冷落，所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能

他们会成为一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题。

他们也许会采取与其它团队合作的方式，与其它团队组成伙伴关系，但他

们有很大可能不会与曾经拒绝过他们的团队合作，而选择他们不曾打过兰州交通大学录取分数线 交道的团

队。这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。仅仅就进餐而

言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思考了。

而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自

己变得强大，所以更要注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作

精神。

团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组

织，所以，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促

进团队发展的首要条件。

项目工作计划 篇3

一、工作目标

1.建立健全符合我乡发展水平的慢性病管理系统，通过实施基本公共卫生

服务高血压患者管理项目，对全乡居民的慢性病及相关危险因素实施干预措施，减

少主要健康危险因素，有效预防和控制高血压。

2.对明确诊断的高血压病管理率达90%以上；对明确诊断的高血压病控制

率达到60%以定都北京 上。

二、主要任务

（一）高血压患者管理

根据《高血压患者管理服务规范》对辖区内35岁及以上高血压患者进行

规范管理。

1.高血压患者筛查途径为：对35岁及以上居民每年首诊测血压；居民诊

疗过程测量血压；健康体检及高危人群筛查中测量血压；通过宣传教育让患者主动

与乡镇卫生机构联系；居民健康档案建立过程中询问等。

2. 建立高血压患者健康档案。建立高血压患者健康档案，按要求对高血

压患者进行体检、咨询、随访与健康干预等，将相关信息与活动记录在居民健康档

案中进行登记，实现档案的规范化管理。加强乡镇卫生机构对高血压患者登记的规

范化管理，实现工作流程制度化，登记资料规范化，达到省高血压登记规范要求。

在对高血压患者实施健康管理过程中，要用好用活健康档案，不断充实和丰富健康

档案内容。

3.高血压患者管理。对确诊的高血压患者，乡镇医疗卫生机构每年要提供

至少4次面对面随访，每次随访要询问病情，开展血压测量等检查和评估，开展用

药、饮食、运动、心理等健康指导。

4.高血压患者健康检查。高血压患者每年至少进行一次健康检查，可与随

访相结合，内容包括血压、体重、随机血糖（指血）测量，一般体格检查和视力、

听力、活动能力的一般检查，认知功能和情感状态的初筛检查。

项目工作计划 篇4

20xx年度在公司各部门的大力支持，共同努力下，绿化工程部20xx年管

理工作整体开展较为顺利，正逐步走向管理正规化、标准化。

在新的一年中，绿化工程部还需紧密结合公司“做强、做大”的发展战

略，明确管理目标、细化管理责任、规范管理过程、落实检查整改、重视队伍建

设。为保证20xx年各工程项目施工技术、质量管理工作能够有序开展，进一步提

高管理水平，提出以下工作计划建议：

一、规范管理过程：形成电子化的资料汇总

1、按单个工程注册专用电子邮箱，便于各类资料电子文档的汇总搜集，

上传下载。

2、规范施工日志及各类记录手册（如水准测量手簿、材料进出场记录）

的记录。对关键数据形成电子文档，及时上传。

3、关注绿化施工规范标准、定额的换版，教师节讲话 及时更新。常用的施工规范、

最新定额、信息价项目部应配置齐全。

4、规范施工形象报表周报制度，项目部每周集中开例会，将每周施工形

象进度报表上报。

5、规范各类施工图片资料的上报制度，项目部每周前将能反映现场施工

进度及质量的相关图片资料上报工程管理部。

二、做好工程资料的收集归档工作：抓住重点，规范流程

1、及时将施工情况与资料员交接进行沟通，对各项在建工程资料进行动

态管理，做到心中有数。

2、单项工程施工前做好工程预算、风险控制、与施工工艺安排，完成施

工任务后做好及时的工程计量资料搜集。

3、不能被监理、甲方的意见左右中国战区划分 ，任何时候都将图纸、计量资料的搜

集、整理放在第一位。

三、招投标工作：

1、积极配合经营部进行招投标工作，针对不同的工程对象，弄清工程设

计意图，踏勘现场情况，协助编写能体现公司实力的技术方案，发挥公司的资源优

势，展现公司的业绩，使工程公司在投标活动中有更大的中标率。

2、公司各部门协作协力，发挥各自资源渠道优势，对苗木、材料、人

工、运输费用形成一套内部信息价，并及时上传至通用邮箱，及时更新，及时上

传，形成资源共享。

以上是本人对绿化工程管理部20xx年度所建议的工作内容，在施工旺季

和有新的特殊工程将随时做出相应调节。绿化工程部将按照管理层的总体布置，全

心全力做好自己本职工作。