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浅析TCL集团彩电业务国际化战略

【内容摘要】首先介绍TCL集团及旗下彩电业务的最新情况；接着简单阐述TCL

彩电进入国际市场的营销战略；然后针对TCL集团彩电业务国际化战略中的问题

进行具体分析，主要从五个方面来分析，分别有：并购目的不明确、市场调查不

充分及人力资源调整、整合上的失败、彩电核心技术不当、国内外资金链无法相

接；同时，也针对TCL集团彩电业务国际化战略中存在的这些问题提出了重整措

施。

【关键词】TCL彩电国际市场营销战略存在的问题解决对策

一、TCL集团及其彩电业务简介

（一）TCL集团

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性

规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL

集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技

（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四

大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉

献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国

电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，

在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国

企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL

诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻

石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新

产品。

2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍

布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国

家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及

TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台

彩电，1370万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有

研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等

国家拥有近20个制造加工基地。

2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉

牌。

（二）TCL彩电业务

2009年3月26日消息，TCL多媒体(HK1070)于25日下午公布了

2008年的经营业绩，其实现销售收入229.31亿元，销售彩电1,436.6

万台，其中液晶电视销售大增，至418.4万台。

2008年TCL多媒体销售彩电1,436.6万台，占全球市场份额

5.9%，位列全球第五大电视生产商。其中，液晶电视销量增长迅速，

同比大幅增长233.1%至418.4万台,市场份额从2007年全球第13

位提高到2008年第8位，为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的

基础。

TCL多媒体表示，公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业

务核心竞争力的提升以及风险控制、运营效率的改善。报告期内，TCL

多媒体在中国市场共售出电视机684.8万台，市场份额达到17.1%，

连续五年保持国内市场领先地位。

北美市场方面，尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响，但消

费结构的改变以及TCL大屏幕型号产品价格下调刺激了LCD电视需求

的快速增长。

此外，新兴市场受到此次金融危机的波及，产品销量有所放缓。

TCL多媒体表示，未来公司在新兴市场将关注客户结构、目标和市场

定位等基本策略，利用国内生产基地的垂直整合调整成本结构，并发

挥产品结构优势，致力于提高公司在该市场的市场份额。

二、TCL集团彩电业务的国际化战略

2002年李东生提出了TCL的国际营销战略：依托全国大市场，

将在国内具有领先优势的彩电项目，作为拓展国际市场的突破口；在

发展中国家投资建厂，推广自有品牌TCL产品；在发达国家做OEM、

ODM业务或兼并重组当地知名品牌，开展国际营销。

在这一发展战略指导下，TCL彩电先在印度投资建厂，然后，借

助国外品牌进入欧洲市场、美国市场。2000年,TCL凭借其核心技术

和技术创新能力一举进入印度市场。随后，TCL在印尼、菲律宾也成

立了分公司;陆续在新加坡、印尼、菲律宾、文莱以及缅甸等地建立

了生产基地;在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售

机构或设立商务代表处；产品销往30多个国家和地区，取得了良好

的销售业绩。

（一）与法国汤姆逊公司合资经营，进入发达国家市场

汤姆逊公司是法国最大的电子制造商。2004年1月29日，TCL

董事长李东生与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利签订了共同出资

成立TCL－汤姆逊电子有限公司的协议。

对于TCL来说，选择汤姆逊公司作为合资对象，一是因为汤姆逊

品牌在欧美市场知名度较高，在背投式电视机市场，汤姆逊公司处于

领先地位；二是因为汤姆逊是全球第二大专利公司，拥有3。4万项

专利，研发能力强大；三是因为汤姆逊公司有经验丰富的营销管理团

队经营全球的电视机业务，他们的营销管理能力足以弥补TCL国际营

销经验的不足。

（二）并购后的难题与调整

2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊彩电业务最大亏损源

是北美市场,旗下RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损达1。4亿

美元,而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元,这使TCL集团将精

兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。2004年收购完成之后,TCL

迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的三个工厂被

缩减至墨西哥一个工厂,工人人数也由4000多人精简到2500人,同

时还对采购进行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,亏损便减少

至4500万美元。2006年上半年,收购后的RCA品牌在北美彩电市场

占有率更是上升至10%以上,同比大幅减亏1500万美元,估计第四季

度北美市场将可以全面扭亏为盈。

按下葫芦浮起瓢,TCL攻下北美,却没想到丢了欧洲！

从2005年下半年开始,欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电

视取代传统CRT电视的速度惊人,到2006年上半年欧洲平板电视销售

额已占彩电市场总销售额79%。但面对剧变,TCL在欧洲市场却无法迅

速调整产品结构,最终付出了沉重代价,上半年便亏损7.63亿元人民

币。2006年，根据TCL集团股份有限公司半年度业绩报告，该公司

出现超过7亿元人民币的亏损。其中集团控股子公司TCL欧洲业务出

现15亿元人民币巨亏。

在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲

业务进行收缩和重组。然而让李东生始料未及的是，TCL在重组过程

中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世

纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际

上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理

解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯

例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要

求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰

是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是事业编制考试时间 先支付所有人的裁员成

本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在

欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩

电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原

来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边

界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下

功夫，从而直接推动了欧鲁班怎么玩厉害 洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与

关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作

为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

三、TCL集团彩电业务国际化战略中的问题

（一）、并购目的不明确

海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前

没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴

趣，孕期睡姿 或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨

大的风险。

目前，TCL如同我国很多企业一样，在“走出去”时，缺乏具体

可行的目标，并购目的模糊，最终，出现了事与愿违的情况。

（二）、市场调查不充分

客观的说,TCL的收购并非是心血来潮。比如,就收购施耐德之

前,TCL对施耐德进行了一系列的调查,认为该企业具有较强的研发能

力,尤其是它在德国的品牌地位和销售渠道,正是TCL扩大欧洲市场

所需要的,因此决定收购。然而,TCL所做的调查并不充实,尤其是对

当地需求这一关键因素调查不充分,收购之后仍用施耐德这一品牌,

事实是要借施耐德进入德国市场,TCL还不如用自有的品牌,施耐德在

德国的社会形象是一个保守的不断破产转卖的私人企业,产品还不如

TCL先进,现在德国电视机很便宜,市场已经饱和,一家有好几台,又是

耐用品。如果再买只能买高精尖产品,但施耐德生产不了高精尖产品,

就TCL约超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到市场上去卖!黑人就

知道这不可能是高精尖产品,因为施耐德生产不了这种产品。当然,

施耐德确实有自己的销售渠道和市场经验,但他们是否愿意与TCL合

作很难说。TCL到德国兼并像施耐德这样的面临破产的中小企业,如

果没有十分明朗,有效的战略,没有任何意义。

（三）、人力资源调整、整合上的失败

在并购时,阿尔卡特有了固定资产,知识产权和600多名研发专

业人员以及能信和营销管理人员。但到场2004年底,高层经理中的原

阿尔卡特员工基本都离职了;到2005年产量月份,一线经理(主题是

市场/销售部门)也相继离职。掀起离职风波的原因有两点:一是阿尔

卡特并入TCL之后,原先的很多职位被调整,一些主要职位也多自TCL

派人担任,原阿尔卡特于机关的员工尤其是管理人员的职位被下调；

二是薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。以能信业务为例,

阿尔卡特原定的员工薪酬比较稳定,而TCL采取的薪酬方式是“底薪

加提成”,这令阿尔卡特的员工难以接受；三是因为两家公司的销售

模式有很大不同,TCL要求销售人员去做直接(终端)销售,而阿尔卡特

主要是经过经销商采做,阿尔卡特的销售人员不愿直接做终端销售。

（四）、彩电核心技术不当

TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得烹饪营养 的CRT(阴极射线管理干部技

术已经落后与时代,现在的主流产品是平板/与液晶电视,世界电视机

市场已经开始从显发管时代走向平板/与液晶时代。TCL-THOMSON电

子公司所生产的CRT彩电已不再是消费者所需要的,完全与市场需要

链相背离。更重要的是,TCL后期在平板市场上的缓慢渗入已明显落

后于掌握平板电视屏幕资源的夏普/三星/索尼。

2004年TCL旗下企业SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由

2002年的12亿元港元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。截至2006

年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，

TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE

欧洲公司与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的

重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。

数次大规模的跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球

第七大手机制造商，TCL获得国际品牌的同时打入海外市场，而“施

耐德”、“汤姆逊”、“阿尔卡特”等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。

特别是TCL对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，

导致其严重亏损，以至影响了TCL的国际化战略，而且TCL并没有从

跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲

突。在一些海外并购中，TCL的收购目标是与自己规模相当甚至更大、

历史更长的全球性企业，中外企业在文化背景、政策法律背景、管理

模式浮躁小说 等方面的巨大差异造成的整合困难远远超过预期，直至导致整合

失败。因为缺乏管理大型国际化企业的经验，TCL往往在完成交易以

后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。TCL集团“一步国际

化”的激进策略在仅仅1年之后就遭受打击。“阿尔卡特”出售合资

公司股权的举动不仅表明了TCL借国际企业之力实现其手机业务国

际化的努力受挫，人们也更加有理由担心TCL的未来前景。TCL所采

取的海外并购全球多品牌策略，对其全球化品牌贡献较少，不利于建

立大TCL品牌。

（五）、国内外资金链无法相接。

从2003年开始德国彩电市场的利润就大量萎缩,手机市场也开

展残酷的价格战和创新战,因此一直以来TCL家电与手机产值一直处

于萎缩状态,国内营业利润大幅度降低,在TCL形势好的时候对集团

贡献不大；在TCL困难的时候帮忙不上集团,“国内外资金链”已无

法相接,但是,海外市场的巨额亏损仍需补。因此可以说,此时的TCL

已深陷围城,到了进退两难的境地。

四、TCL集团彩电业务国际化战略的重整措施

（一）、加强对目标企业进行科学评估

对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在

熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优

势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面

调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的

信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环

境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，

是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评

估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑

（二）、快速组建真正稳定的、具有国际化背景的领导团队

多年来,尽管TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正

稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个TCL

集电脑怎么放大字体 团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电

和手机领域颇有建树的领物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或

“下课”,为数不欣母沛 多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已

“好鸟择良木”,这些重量级人物与TCL集团的“离异”给其各个产

业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。

TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理

层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际

化高层管理团队。

（三）、强化企业文化建设

根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为60%,其中最重

要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消

除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心

甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,

因此TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛

围,以消除并购所带来的人文阻力。

（四）、提高产品质量和科技含量,提升产品形象

目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球

最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴

于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面

板厂家联手。在内功方面,希望TCL集团加强对研发队伍的建设,由

于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续

的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高

产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还

是先巩固国内市场,只要TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕

亏损。

（五）、消费国际化,提高核心竞争力

所谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化。真正消

费者的国际化却需要管理团队必须懂得所面对的客户,尤其是最终客

户的现在和未来想要什么,懂得他们的消费心理才是关键。TCL占据

中国彩电业的霸主地位是基于比较竞争优势,主要是“速度,效率与

成本领先”层面上的内容,而世界顶尖企业则更加重视核心竞争力层

面的内容,即如何“把握,理解并引导消费者”。

五、结论

1、在与跨国资本合作时,一定要把握好三个原则:第一,要力争控

股.控股能体现企业意志,保证品牌生存权和发展权；第二，要选择合

适的对象.什么样的对象才合适呢?具备较强的技术实力和较大的行

业影响力,这样的企业才具有发展的潜力。第三，要充分认同和尊重

我方企业文化和价值观.

2、海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战

性。

对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争

对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快

速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的

企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的

从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不

可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。

3、TCL的未来如何呢?这点可以从惠普和康柏的合并中,得出一

点经验:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目标是PC市场的霸

主,但是在近四年的合并调整期间,笔记本和台式机的市场第一一直

是戴尔,同时股票持续低迷。而经过四年的磨合以及调整,惠普重新细

化了不同的消费群以及产品线,终于在2006年第三季度重新夺回市

场第一的宝座。因此,只要TCL走出这个阵痛期,抓紧时间调整心态,

认真向优秀跨国公司学习,“走出TCL国际化失败”的阴影,丢下包

袱,退出不能带来实际利益,本来发展潜力也不大的空调/电脑等领域,

招聘顶尖研究设计与管理人才逐步建立自己的核心技术竞争优势,扭

亏为赢,练好基本功,争取下次国际化成功。就能有机会成为全球彩电

业的霸主,而当TCL从“做大做强”转变成为“做强做大”时,他会

让世界彩电业重新划分疆土。