2023年4月19日发(作者：跨境电商流程)变革型领导简论
20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经
济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。在这种急剧红烧狮子头做法
变革的组织环
境中，原有的领导方式也面临挑战。如何领导组织变革，成为领导研究中的一个重要课题。
交易型领导与变革型领导，是领导学研究者针对领导方式的变革需要所提出的区分。所
谓“交易型领导”，强调的是领导与下属之间的交换关系。交易型的领导者通过明确角色和
任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动，把为下属提供资源和报酬作为对下属积极
性、生产效率和工作成就的交换。这种交换可能是经济上的、政治上的或心理上的。交易型
领导的一个重要特征在于它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起
的要求。“变革型领导”则是通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感觉来改变现存状
态。变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这
种愿景与追随者的价值都紧密地联系在一起，将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的
层次。交易型领导相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态
得以保存和合法化，保证组织内部的健康运行。而变革型领导关注组织对外部的适应性，随
之改变组织的文化、结构、麻辣虾
组织方式和行为方式。
变革型领导的行为方式可以概括为四个方面。一是理想化的影响。为了获得理想化的影
响，变革型领导者通常把追随者的需要与兴趣置于自己个人的需要之上。这样的领导者展现
出了较高的伦理观念和道德操行，值得追随者依赖和信任，这时，追随者会把领导者管理组
织的方式看作是理想的。二是动机激发。领导者勾画出能够促进共识的、富有感召力的愿景，
并展示出巨大的热情与乐观情绪，对未来愿景作出承诺，通过为追随者提供意义感与挑战来
指导他们的行为。三是智力上的激励。变革型的领导者鼓励追随者对原先所持的假设提出质
疑，从追随者那里积极地寻求新的观点和富有创造力的解决办法，激发追随一级人爱
者的革新精神和
创造力。四是个人化的关心。领导者特别注意满足每一个追随者的成就与成长的需要，追随
者的个体差异得到理解，他们在绩效上的提高得到回报，这强化了它们的创造力与革新意识。
下面的案例就是典型的第三种行为方式——智力上的激励。
华信惠悦咨询公司专注于组织变革及全方位战略执行，总部设在美国华盛顿，2000年
在纽约证券交易所上市。1984年进入中国市场，是中国内地的首家全外资管理咨询公司，
主要客户有中国移动、TCL集团、欧莱雅（中国）等。约翰海勒二十几年前开始为华信
惠悦工作时，只是一个普通的精算师。1998年，他成为这家公司的全球CEO。然后，他将
一个“当时连生存都有问题”的公司带领成了在全球具有领导地位的咨询公司。回头看自己
的职业生涯和管理方式时，他说，在当上CEO后，他靠清除“异己”、明确战略和不断沟通
把公司带出了困境。
当约翰海勒管理华盛顿分公司和退休金业务时，有些事情是他想做到的，但当时有一
些人根本不同意他的理念。约翰海勒试图获得他们的合作，让他们跟自己向同一个方向努
力。约翰海勒花了长达一年的时间，跟他们沟通，想说服他们，但是最后还是没有做到这
一点，所以一年以后约翰海勒还是把他们开除了。但是到那时已经付出了太大的代价。约
翰海勒自认这是他的一个教训。因此当约翰海勒成为CEO，身边又出现这样的人的时
候，约翰海勒第一件事情就是把他开除。这可以使约翰海勒做事情的效率更高，并且使
经营理念的实施也更容易。
鉴于这样做可能会带来负面效果，大家不敢表达不同意见，因为担心被开除。所以作为
领导者要学会区别员工是与你在经营理念上有本质的不同，还是只是在部分实施细节上有所
出入。约翰海勒认为，那些认同你的经营理念，同时又经常给你一些好消息的人，是你最
好的朋友；而那些能够分享你的管理理念和目标，但是经常给你一些坏消息的人，也是你应
该团结的对象。作为一个CEO来说，约翰海勒会鼓励员工给他一些坏的消息或者负面看
法。员工不会因为自己的观点可能会与领导者为什么wifi
的观点有所不同而受到批评，他们不用害怕要
求领导者重新审视自己看问题的角度与假设，领导者对他们的错误具有较高的容忍力，乐意
见到员工的革新与创造。元旦晚会海报
变革型领导者面临的任务，通常是要使组织业绩由暗恋的网名
低水平提高到可接受的水平，或由可
接受的水平提高到更高的水平，或是将组织从危机状态带入到安全地带。要完成这些重大的
目标，就要进行组织变革，对组织文化或亚文化进行彻底的改变。达布林总结了变革型领导
者促进变革发生和成功的六种方式：一、提高人们的意识，促使组织成员意识到某种奖励的
重要性和价值，以及获得这种奖赏的途径；二、帮助人们草约自我利益的眼界，帮助组织成
员从组织发展的大局出发去考虑问题；三、帮助人们寻求自我实现，帮助组织成员超越对较
小满足的关注；四、帮助人们理解变革的需要，以公开的方式处理变革带来的人员的变动和
不适应的问题；五、使管理者具有紧迫感，凝聚并统一管理者的意愿，接受领导者提日剧推荐
出的愿
景；六、宣传变革的重大意义，提高组织成员的精神境界，加强与社会的联系，促进他们的
主人翁和参与的感觉。
