2023年4月19日发(作者：四川火锅介绍)企业创新思维案例分析
企业创新思维案例分析１
Ｇ是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的
绩效考评并准备把考评表格交给人力**部。绩效考评表格表明了工作的数量和
质量以及合作态度等情
况,表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。除了S和Ｌ，大部分还顺利完成了G交给的额
外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G给所有员
工的工作量都打了 优秀 。Ｘ曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在 合
作态度 一栏,Ｘ被记为 一般 ，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以
G没有在表格的评价栏上记录。另外，D 家庭比较困难,G就有意识地提高了对
他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C
的工作质量不好，也就是及格,但为了避免难堪，G把他的评价提到 一般 。
这样，员工的评价分布于 优秀 、 良好 、 一般 ，就是没有 及格 和 不及格
了.G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级
考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评，成绩也差不了。
问题:案例中,G在考评时存在哪些问题？ 2、 你认为该如何加以改进？
１、案例中暴露出来的问题 ：
(１）评估者的人为误差,有趋中误差、压力误差等;
(2)考评主体单一。这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性,失去
了评估的公平性；
（3)缺乏对评估结果进行适当的比例控制；
(4)考评中缺乏沟通的环节;
（5)对考评者缺乏监督机制。
２、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学.绩效评估指标的设
置科学，是指绩效指标应该遵循ＡＲT原则，也就是指标应该：（1)明确具
体，不能模棱两可；（２)指标应该可以测量，同时尽可能量化； （３）设置
的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过
高或过低； (4）指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放
在与员工职责关系不大的指标上； （5）指标应该有时效范文大全
性，应该根据员工职
责的变化不断进行调整.绩效评估中应对考评者的监督。沟通是有效的绩效评估
中必不可少的环节。绩效评估需要不断的总结.
企业创新思维案例分析2
韩鹏,2００１年7月,毕业于**大学电子工程专业，应聘到了**MV商业集
团工作.由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有，并且具有较强的交际能力，
很快便得到集团领导的赏识。2０01年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩
鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和方面的
工作.
进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研，经常向部门内部的前
辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不
断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。
随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业，
于是他协调**方面关系,终于得到了集团下属领导的认可，也得到了一次工作调
动的机会。
20０５年2月，韩鹏调至集团下属最大的分营业部**A区营业部担任服务
经理助理职务.韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干.2００5
年１0月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作.一
直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大乒乓球几局几胜
的提升。
正在韩鹏希望自己能够有更大的空间时,2007年３月，MV集团决定拓宽
业务领域，成立国际名品经营，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经
理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品业务经理的要求,决定再
一次挑战自己，便参加竞聘业务经理。
２007年３月2０日，MV集团国际名品岗位竞聘大会在集团大王亭文微博
楼会议室
举行，集团总裁、机关**部门的领导和集团**分总经理出席了会议。参加业务经
理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团**B营业部的业务经理徐志强和２００4年
刚刚加入ＭV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之
对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功
的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大
得多。
由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台.整个
演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。
为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问: 韩鹏，你在刚才的演
讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?
作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，
认真执行,同时经常到图书馆借阅**种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经
验丰富的员工请教工作方法，从理论和两个方面不断提升自己的业务能力，所
以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个！ 韩鹏满怀地
答道。
你刚才提到企业的顾客服务工作十分重要,甚至对的经营业绩起到举足轻重
的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗？ 为进一步考察韩鹏的工作能力，
集团总裁继续提问.
我从2０05年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多,我认
为服务工作开展的好坏将直接影响的经营效益，同时对的持续起着很重要的作
用。就拿我工作的**A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都
不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给
予经济补偿就百般纠缠.我们营业部２０06年因顾客投诉而给予经济补偿的有
28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达２38２３0元! 为了增强说服
力,韩鹏在回答过程中还举出了自己工作中的实例,并采用了精确的数据，希望展
现出自己对工作的认真和业绩情况的准确把握能力，能得到集团总裁及评委的
认可。
真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?每年的损失有这么多？ 集团总裁
似乎半信半疑,在问韩鹏的同时转过脸看了一眼**A营业部的总经理。
这些数据是我去年工作中总结出的，这php文件用什么软件打开
些数据足以说明顾客服务工作的重
要性。 韩鹏并没有意识到集团总裁所持疑问的真实意图，依然按照自己的思路
回答问题。其实,集团总裁掌握的顾客服务方面的损失数据与他讲的 精确 数据
差距很大。
最终,出乎韩鹏意外的是他竞聘失败。问题：1．韩鹏竞聘失败意味着这次
沟通没有达成其目标,那么韩鹏竞聘失败的原因是什么? 我认为韩鹏竞聘失败主
要是沟通上没有真正领会总裁询问他 真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?
每年的损失有这么多？ 这句话的含义。总裁在得知营业部200６年英语手抄报四年级上册
因顾客投
诉而给予经济补偿的有28起之多,全年因为顾客投诉造成的经济损失达238２
30元这一数据时的第一反应该是企业的整体经营水平盈利水平受到了严重的影
响.而韩鹏一根筋的满脑子营业部的工作数据意 味这是自己认真负责工作得出的
准确数据，而忽略了数据背后影藏的严重问题。 能够胜任的优秀卓越的管理者
必须深谋远虑、有远见，不能目光短浅,只看得见现在而看不到未来。韩鹏失败
的原因正是这一点. ２．从竞聘的角度分析,韩鹏要想获得成功应从哪些方面进
行调整和改进?
管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的
状况,倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以 善于倾听
最为重要.惟有如此，才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需
求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是
否成功。 ２、协调能力.管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏
通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,
管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以
排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且
在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发
权和主动权,任苟树
何形式的对立都能迎刃而解。 ３、 规划与统整能力统筹。管理
者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之,卓越
的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未
来，而且要适时让员工了解的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规
划时,更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的**，避免人力
浪费。 4、决策与执行能力。在时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是
管理者仍经常须决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往
往考验着管理者的决断能力. ５、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强
的工作团队，因此，培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能
力。有句话是这样说的： 一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织
来建立企业. 根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团
队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信
任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一
特殊活动 特别是包含方法、过程、程行间距怎么调整
序或技术的活动 的理解和熟练.它包括专
门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能
力。技术技能主要是涉及到 物 （ 过程或有形的物体 ） 的工作. 2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行能力，并能够在他
所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神,创造一种良好的
氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技
能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能
思想技能包含： 把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相
依赖的**种职能,一部分的改变如何能影响所有其他**部分，并进而影响个别企
业与、社团之间，以及与国家的治、和经济力量这一总体之间的关系。 即能够
总揽全局，出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能 设计
技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不
仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的
的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是 看到问题的人 ，他们就是不
合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出
行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性
是不同的。技术技能、人事技能的重 要性依据管理者所处的组织层次从低到
高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技
能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助.当管理者在
组织中的组织层次从基层往中层、高层时，随着他同下级直接接触的次数和频
率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说，对
技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重
要.但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人
事技能的要求相对来说则很低.当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝
对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。 沟通也是一个互动
的过程,实现有效沟通需要沟通双方共同努力.
基于上述事件的分析,我认为可以在以下几个方面作出改进。 （1）、在
沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分
析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战;(2)、
改进和完善沟通方式.除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分
析汇报材料,供于决策及反馈;(3）自我认知度的。由于是一个整体，要及时进行
角色的换位思考,及时调整自己的位置作出相应的工作对策,同时由于角色转换，
而不应过分依赖以往成就,而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合
好工作。 (4)培养充分有效的授权艺术。作为总经理,日理万机，应尽可能的掌
握好授权艺术,充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息
情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能
力.(5）对下属宽容,减少指责的心态培养.作为主管领导,应对事不对人，不能在
下属已经犯错误或者失误的情况下,再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳
定性和团队效应的发挥。（6）同理心倾听技巧的培养.作为领导，不能过于看
重自己的权力,让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心
理去分析倾听来自不同方面的建议,以便更好的改进工作和机制。(7）解决问题
和决策能力的培养。对于企业内部出现的**种矛盾问题，要通过不同的手段和
方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康.
企业创新思维案例分析3
：Ｂ医院是某直管的国家综合性医院安慰失恋的人的暖心话
，是多家大学的教学医院，是农村合
作医疗定点医院,是城镇居民医保、商**点医院，拥有床位600张，职工９00
人，其中中高级职称30０人，医院设有临床医技科室２5个.近年来，B医院的
硬件水平得到了较大的改善,但大家普遍的感觉是：管理方面问题很多：一方
面，多年以来的**的管理方式、思维模式、行为习惯等的影响根深蒂固,改变起
来很难；另一方面，医疗、医药分离、**工资等，如一波大潮,正在推着B医院
向的深水区前进.而对于B医院来说，当前急需解决的，是组织和人力**管理方
面的问题。
首先是医务流程，全院尚没有统一的、科学的医务流程体系，这就导致部
分工作流程不清晰、职责不明确，部门之间工作相互推诿、病人投诉的情况时
有发生；
其次是缺乏岗位XX的科学核定以及工作量的合理安排，导致医生的忙
闲不均，医务力量的利用效率不高;
第三是辅助部门的工作标准、考核指标不清晰,其对业务科室的支持、服
务力度不够，业务科室多有不满；
第四是绩效和津补贴的发放，大家普遍感觉不满意，觉得自己部门、岗位
的分配不合理。从横向对比来看,该院的薪酬水平与本地区其他医院相比明显偏
低;
第五是民营、合资医院的进入，对B医院的人才了一定程度的争夺，加上
医院原有人才储备不足，面临青黄不接的局面，如再不采取有效措施，该院的
专业地位将岌岌可危.
上述问题积累已久，由此，Ｂ医院希望借助此次**绩效工资的风，进行一
次较为彻底的组织及人力**管理体系的优化工作.
解决方案:
针对上述问题，基于 汉哲菜名顺口溜
医院管理体系框架 ，汉哲咨询的专家对医院全
体中高层管理人员、医务骨干进行了的深度访问,并对全体员工下发调查问卷，
对医院现有的组织运作流鼻涕是什么原因
及人力**管理文件进行了系统解读，在此基础上,对B医
院战略、学科建设、组织架构、流程制度、考核薪酬、人才培养等六方面的问
题进行了系统的评估.按照 务实稳健、、渐次导入 的要求,汉哲咨询的专家对现
存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次的四项具体
任务:（１）梳理医务流程,优化组织结构；(2)开展工作分析，科学设定岗位,核
定岗位工作量；(３）进行岗位价值评估，重新设计薪酬体系,将薪酬与考核结
果对接;（4)建立基于全院工作计划与岗位职责的绩效考核体系
