2023年4月18日发(作者：安身之处)公司如何评估员工工作饱和度
一、搞清楚工作饱和度的相对性
昨天才对如何让人力跟上企业的发展战略进行分享。今天又说到
了工作饱和度的问题。
对于笔记本忘记密码
一个岗位的工作是否饱和，这其实应该是一个辩证的问题。
也就是说，一个岗位的工作量是否饱和，其实是一个相对的概念，
而对于一个人的工作量是否饱和，则要看企业是否让他承担了足
够的工作任务，而不是单看岗位职责。
为什么这样说？
其实道理很简单。
所有人都知道，地方下户的时候，在一个队每个人的分得的地方
都是一样的。
同样是将所有的地都种上庄稼，同样一片天，同样去收获。按道
理，都是按人头，应该收种都差不多才是。
可为什么，有的人家，看起来那么闲？甚至还有余力去到街上打
工挣另一份钱？而有的人一年忙到头，收成甚至不够好，还让自己没
有任何其他的时间？
想来曾经老农村出来的人，稍一想都会知道其原因。
一是劳动力分大小。有的人家劳动力多，有的个人劳动力强。而
有的则人少或者体弱。所以虽然都是农民，但种地这种体力活，对于
劳动力相差较大的人家来说，区别自然也大。
二是种植技能强弱。对于种地来说，其实也同样是技术活。不然
也不会有不懂二四节气，白把种子丢下地的说法了。而种植的技能包
括动作、时机、辅助等种植能力。
三是财侣法地如何。都说修武讲究财侣法地，而种地同样需要分
辨财侣法地。有钱可以购买好的肥料，请劳工技师，搞科技种植。而
田地的地理环境、离家远近、田土应用等，都往往与成果好坏与劳动
力需求等息息相关。
而在同一个企业同种类岗位上的工作状况，也同样会因为上述种
地的类似原因，会体现出不同的工作负荷状态。也就是对实际的岗位
责任人来说，同一岗位会因人不同而体现出不同的工作负荷情况。
工作饱和度，其实质是工作岗位的负荷现状。其基础是岗位工作
分析，只有在拥有相对的工作内容、成果标准与技能标准，才能进行
相对的工作饱和度评估。
如： 提升自己的书籍
同岗位同一件事，一个技能好经验多的人，也许只需要4个小时。
但对于另一个初学者来说，也许他需要9个小时。那么这个岗位的负
荷度或者饱和度如何来说明呢？
如果工作时间都是8小时。那么对于前者显然工作不饱和，而对
于后者来说，显然有点超负荷。
因此，工作饱和度，一定要有一个相对的标准。而这个标准包含
内容、结果、技能与时间的相对确定。
二、要做工作负荷管理，得做人岗匹配管理
在正题之前，先说下：
为什么要在副标题说“工作可以饱和，但岗位不行”呢？
因为工作是内容，可用量指。不够负荷，则可以加量。
但企业组织中的一个岗位，其职责相对固定。在企业业务量基本
一定的情况下，其工作的内容量同样相对固定。在工作量基本一定的
情况下，就会因为资源多少、环境设施、人员能力等的不同，而会形
成不同的个人负荷状态。
从而因同种岗位不同责任人的工作负荷状态，而让人感觉岗位负
荷不同。而当扩散到不同岗位，则总体负荷状况，则更有多有少。
因此，对于对于如何评估员工的工作饱和度，不是看岗位工作量，
而是看企业工作管理，是否否做到人尽其才。
当然，我们应该知道，要真正做到人尽其才，这只能是一种理想
状态。但这一定是我们HR，在人力资源的管理和开发中，所一定要
去追求的一个目标。
因此，这需要我们做好三件事：
一是知道员工情况。具有什么能力，能力在什么位阶，横向发展
纵向掘深的潜力如何。这需要我们做详细的员工能力盘点。形成一份
《员工能力状态及使用评估报告》。
才能据人才盘点情况，去对照岗位职责及其工作内容，以此匹配
员工能力输出与工作效率状况的缓解胃疼的方法
优劣及提升方向。
二是知道岗位情况。只有知道岗位职责与岗位工作内容到底是什
么，有无成果与资源、技能、时间等的匹配标准。才能有方向去匹配
员工能力，去评估能力输出状况。
这需要对岗位（职位）的工作内容，在现状下进行岗位工作分析。
所需要体现的成果就是结果与能力标准。这就要求了要与之匹配的技
能、潜质和其他要求。
而在这种情况下将匹配常规人群的能力状况（人与岗为标配）形
成一个工作内容及时间需求的《工作年历标准表》。
三是做好员工赋能。做员工赋能，我们一定要知道员工赋能是什
么意思？赋能，不仅是指提升能力，还指赋予责任。正如钱不用不是
你的钱一样，能力不用，同样不是能力。因此，古人说“团队队名
做老师要因
材施教，做管理要人尽其才”。
在企业人才管理中，要想达到这样的目的，就需要做到有效赋能。
能力提升与能力使用同步。才能让员工感受到企业对能力的尊重。而
不是雪藏或者浪费。
白话一下：
1、做人才盘点。搞清楚有什么能力，能承担什么责任。
2、做岗位工作分析。搞清楚每个岗位的工作职责与对应的工作
内容与成果标准。匹配的能力需求是什么。寻得常规人才状态下的负
荷标准怎样。
3、做动态工作管理。在相对周期进行员工能力评估，员工负荷
状态评价。在激励机制下做好员工赋能，以此在企业内形成人才的良
性竞争。
比如：对于能力提升者，鼓励工作做精做细，或者将工作做宽做
大。
三、工作负荷评估测量相关表单。
如果只是简单的做一下现有工作负荷调查与评估，然后再根据负
荷情况进行责任与工作内容的增减，或者薪酬的调整。
这对于没有进行定编定岗定能定薪定责定人的企业来说，可以稍
显灵活。也就可以简单的用心下表单就可基本够用了。
当日工作安排时间 工作内容描述 工作成果 耗时（分钟）
1 8:00-9:00 完成 40
2 9：05-12:00 填写维修统计表及更新出入库台账 未完成 180
3 9：10-9:20 完成
4 10:00-10:10 滑板总成到货，协调德邦物流送货上门 未完成
5 10:50-11:00 完成
6 机动时间
合计 480分钟益生元
550
工作项目 8.19 8.2 8.21
应需 实用 应需 实用 应需 实用
1秦王子婴
60 60 110 110 60 72
2 20 20 10 13 30 38
3 20 35 60 60 130 130
4 160 160 55 55 0 0
5 0 0 0 0 0 0
合计分钟 430 515 415 452 430 480
折小时 7.167 8.583 6.917 7.533 7.167 8
表2：—XX岗位—工作日写实
跟进何师傅行程，安排人员前往接人及滑板
总成到货时间确认
与湖南湘液沟通电源开关的维修事宜，并与
采购进行沟通
总部将3月报单的费用审核后签字传真确
认，并沟通是否将总部报单的费用尽快结算
表3：工作负荷统计核算表
8小时占比% 89.58% 107.29% 86.46% 94.17% 89.58% 100.00%
表4：XX岗位工作负荷分析报告表
姓名 工作负荷度 工作完成情况 工作效率 结论
从8月19日到9月13日 从工作整体情况,工作
共计19天（缺8月26日）方式较多,工作质量尚
的日写实看： 可! 工作效度负荷基本
目前工作应有负荷=92.16/110.49=83%，效充足，不
完成结果尚可!
XXX 92.16%! 率尚歉不足，导致人力资再增加或
实际工作负荷达源工作累而不全面!尚有者补充内
但人力资源工作
110.49%.可见工作时间提升空间! 容！
尚未作全面。如果全做，
的效率尚不够!处理事务
其力有不逮。
能力尚需提高.
XXX
备注：分析报告中一般采取：工作应有负荷比，与实际工作负荷比，并折算工作效度。以此评
判工作负荷状态，确定该岗位编制人数！
小结：
做工作负荷评估，其实全在于岗位工作管理的细致到位。只有有
了细致标准的工作管理，才能真正的做好匹配人才能力进行负荷评
估。
但事实上负荷评估不是很重要的，重要的是我们是否想要将其能
力全部发挥出来，是否重视能绩与绩薪的匹配管理。
