京东盈利模式

京东商城很可能是中国最先突破100亿的B2C公司，但四年来的利润几乎为零。

它会成为新一代渠道之王，还是会倒在现金流断裂的血泊中

4月7日，销售额1140万元。

这个数字让刘强东确信，2009年京东商城将完成40亿元销售额的目标。

自2004年创立至2008年，京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万元、

8000万元、亿元和亿元。刘强东预计，到2010年，这个数字将是100亿。

过去4年里，京东以平均340%的复合增长率增长。即使在盛产“快公司”的互联网

领域，这仍然是一个令人震撼的速度。相比传统渠道商，国美从创立到销售额突

破100亿元，用了15年。

从1999年8848、当当、卓越诞生至今，中国的B2C浪潮经过几轮起伏，始终不

曾出现最美情话 销售额超过20亿乃至上百亿的公司。在地球的另一端，美国亚马逊公司

2008年的销售额已经达到亿美元。

京东商城展现了另一种可能。

但与此同时，和340%的年均复合增长率极不匹配的是，4年来，京东的利润几乎

为零。刘强东和他的京东不断遭受质疑与拷问：一家高速扩张却不赚钱的公司，

能走多远

在刘强东看来，B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。100多年来渠道

的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁店，一种新商业模式兴起，根本上是

在两条曲线上不断创新、提升：

1。供应链效率。不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天

左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7天-10天。

2。成本控制。高毛利对零售业而言没有意义。

如果一个流通企业，对毛利率要求很高，只能证明它的运营成本太高。这样的企

业在产业链上没有价值。

“百货商场的毛利高达50%，但沃尔玛只需要15%就可以赚钱，因为它成本更低，

效率更高。做零售，比拼的是运营效率和成本控制。如果每个人都在追求40%、

50%的毛利率，商业模式就不会进化。”刘强东说。

刘强东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大

的IT系统消化每天发生的1500份订单；在线销售的产品品类超过3万种，产品

价格比线下零售店便宜10%20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，国

美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，

毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

今年36岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到2004年，他都没上过当

当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过的只有QQ。刘强东1998年开始

创业，做过代理商，开过连锁店，最终在B2C上孤注一掷。“他踏实，实在，注重

细节，有做零售的某种气质。”今日资本总裁徐新这样描述她对刘强东的第一印象，

“京东最重要的价值是，它在进行一场渠道变革，它对传统渠道是一种颠覆。”

亚马逊从1995年创立到2003年实现赢利，用了整整8年。今天，亚马逊的市值

为300亿-400亿美元，是沃尔玛的1/3，而沃尔玛做到今天用了40多年。

有关京东的未来，业界有两种预想。一是，打败传统连锁零售，如国美、苏宁，

成为新一代渠道之王。一是，平进平出不赚钱的经营状态将难以维系，有一天会

倒在现金流断裂的血泊中。

京东商城向左走向右走

上篇：刘强东的选择

刘强东在创业期穿越了渠道商的三个代际，最终毅然砍掉连锁店，做B2C，进入

第三代

做分销做连锁

如果想做得更大，京东有两个选择。第一做分销商。那就是一个资金平台和物流

平台。它在相当一段时间会存在，但获利很低。不提供更多价值，就没有资格去

赚更多的钱。第二做连锁。那是一个苦活儿，要把成本和细节管理到极致。刘强

东如何选择

刘强东前面有两条路：往上走，成为一个分销商；向下走，做IT连锁店。

那是2001年。他创办京东公司已经3年，并赚到了人生第一个1000万。

1998年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻

录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和京东做相同生意的公司，中关村已经有十几家，年销售额上

千万。刘强东只有万元本钱，别无其他，能做的只是比别人更多地关心客户需求。

他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，

30多万张图片，几十种模板，一个刻录机。只要用鼠标点几下，就能做出一套不

重样儿的婚礼VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎么用鼠标。

刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代

理权。2001年，京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000

年单价跌到800元以下土豆披萨 ，毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱。

“如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成

一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业

链上有多少价值呢没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销

相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去

赚更多的钱。”刘强东说。

分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸

引。他去过国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无

数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种

问题，诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过20个店。

2001年5月，其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信：

做IT产品的连锁店是未来的方向。“双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全

国做200个双安吗我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、

供应链，然后在全国复制。”刘强东说。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东

多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外

设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员

想的是20台什么价格，50台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去

卖。导购员不仅要专业，

而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种赤水丹霞

偏好就能传达很多信号。

做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖

籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南

方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。

从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开

灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每

天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，

鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以

便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。

刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，

但从第一个店到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才

跟上来，最多时一个月开三家。

做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向

衰落。他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美

一样，在全国开1000家ITSmallShop。我们要让中关村电脑城消失。”

弃连锁，做网站

2004年，京东90%以上的利润来自连锁店，网上业务几乎不赚钱，但订单的月复

合增长率达到26%，以每年16倍的速度增长，是继续做连锁，关掉网站还是砍

掉赚钱的业务，专心做网上零售

中关村电脑城注定会消失，但打败它的却不是京东连锁店。

刘强东没有想到，他很快要做一次决然的取舍：要不要放弃连锁。

2003年3月，刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论：国美能在全国做

400个大shop，我们能做400个小shop，到年底要把连锁开到18个。4月，形

势骤变，非典来了。4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金杯

车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给60多名员工，让他们不出门就可以在家生活

一个月。他不能允许任何员工因为工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在

成功的可能。

安顿好员工，刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在

数，还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货

款已付，所有库存如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更

快，最严重时一个月跌去30%。刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。

非典把他逼上了网。刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网

的发源地。但他却是彻头彻尾的网络盲，对互联网，他只知道在中关村马路两边

狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想FM365。他没上过当当，不知道卓越，

没听说过8848，唯一接触过QQ，当时还叫OICQ，是朋友帮他注册的。非典时

期，刘强东开始网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯

狂加好友，推销产品。起初，折腾十几天，只做成十几单，直到他们在CDBEST

等网站上做团购，才逐步打开一些局面。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，

在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。事实上，

京东最初只有36个网上客户，但这些人是一群网络达人，要么是论坛版主，要么

是资深玩家，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个

小型网站租带宽一年不过1000多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一

位叫李梅的员工处理网络买家的需求。

让京东所有人意外的是，他们没有为BBS打任何广告，但来自网上的订单不断增

加。2003年6月到2003年底，网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，

甚至比一个线下连锁店都要多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅分身乏

术，不得不加派人手，经营论坛。刘强东不仅意外，而且觉得这个速度很可怕。9

月，他招聘技术人员开发商城程序。2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务

网站上线。

正如2001年迷上逛国美，2004年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡

在网上，和京东的2700名注册用户聊天，混得很熟。这时，京东一直是线上电子

商务与线下连锁业务并行发展。

刘强东开始直观地比较两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中，来自线

下和线上的量分别为5000万和1000万。线上销售，价格大约比线下便宜5%，

净利率也只有5%，而线下业务的毛利达18%以上。换句话说，当时京东的线上

业务基本不赚钱，利润90%以上来自线下连锁。

不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2004年，京东IT连

锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达

到了26%。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。

2004年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是

放弃线下，专心做网上销售

把最赚钱的业务砍掉没搞错吧。京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突：

连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个但刘强东

不以为然：“如果是要店，就重新启动线下业务，扩充连锁店。把网站关掉，别折

腾了，只配3个人，做不好网站。要不就把店关了，只做网上。一个公司的核心

能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源集中在一点上，才能获得竞争

力，分散用力是找死。”

这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年。当时，连锁模式在中国依

然火爆，黄光裕因国美上市成为中国首富。

刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005年上半年，他关掉了全国12

个门店。到2005年6月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。

立足微利

高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。100年来，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新

模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的

价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50%的

毛利，只要有15%就能赚钱。

刘强东选择了网上零售。相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列

品折旧，也不需要庞大的销售人员。国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%

之间，而京东关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在

比国美苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就

不用怕。”刘强东说。

然而，京东的网上业务从一开始，毛利率就与费用率持平，几乎不赚钱。按照刘

强东的说法，京东商城的价格相对于传统渠道来说至少要便宜10%，如果想赢利，

只要把价格提高一个点，就可以做到，但“京东现在赢利没有什么价值，规模才

是第一位的”。

数年来暑假作息时间表 ，刘强东坚持低毛利，不赚钱的做法，这有违常规，也惹来非议。《创业

家》走访了多位传统零售、电子商务界及投资人士，以下观点较具代表性。

当当CEO俞渝：卖书至少有20%、30%的毛利，京东的毛利率太低，几乎是平

进平出。你可以亏钱投入市场，培养客户，你可以亏钱建物流，但亏钱的生意谁

都能做。

第二城CEO李易：京东不能一直不赚钱，如果它还坚持低价模式，不让公司有正

向利润的话，后面融资的钱是很难进来的。我觉得京东的问题在于，第一它不能很准确地说出自己的赢利模式，只是便宜。第二它清明节高速免费 没有很核心的门槛来防止别人

来复制它，互联网上的忠诚度很低，只要出现价格比京东还低的，京东立刻就失

去了优势。

对于以上观点，刘强东认为：

每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，

压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，

但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不

需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以，我认为高毛利率对零售来说是没

有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本。如果每个人都在追求40%、50%

的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来女人当自强 价值。一个产品交给你，

你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言贝佐斯说，亚

马逊最大的价值不是源自它有差额利润，而是源自供应链效率提高带来的巨额现

金流。2008年，沃尔玛40%的毛利来自它现金流的再投资。

不过传统零售界人士并不认同刘强东的说法。

资深零售业人士：从百货到连锁再到电子商务，电子商务的费用最低，因此它的

毛利率可以相对低一点，但是这并不意味着毛利率不重要。比如你的费用率是4%，

毛利率得达到7%、8%才能赚钱，毛利率永远要比费用率高，这是一个规律。不

提高毛利率，净利润也提高不了。毛利率可以通过提升效率降低费用，或者大量

采购，降低成本来实现。现在，线下的连锁渠道销售额已经超过1000亿了，京东

要到很大的规模才能实现更高的毛利率。这个挑战不小。

苏宁总裁孙为民：电子商务因为没有线下成本就拥有绝对优势这是个谬论。连锁

零售的店面确实是成本，但是要综合来看。比如1000块的商品中，这个成本只有

10块，但是由于规模优势，在物流等其他方面节省下来的成本可能有30块。所

以，不可能是由于有了这个10块的店面成本就影响了连锁零售的竞争力。

2007年8月，今日资本向京东商城投资1000万美元。2009年1月，今日资本、

雄牛资本及亚洲投资银行家梁伯韬的私人公司对京东商城联合注资2100万美元。

今日资本总裁徐新，2006年底第一次与刘强东见面，两人从晚上10点聊到凌晨

2点。徐新对刘强东的印象：踏实，实在，注重细节，有做零售的某种特质。2006

年，京东商城的销售收入为8000多万，全公司50多人。今日资本在京东的客户

中进行调查，得到的反馈是：一、京东没水货，全是正品；二、价格比线下便宜

10%20%，购买方便；三、客户黏度高，六个月内，重复购买2-3次的占50%以

上。

“我们最看重京东的价值是，它在进行一场渠道变革，它对传统的消费渠道是一种

颠覆。”徐新说。对于京东赢利能力的问题，徐新认为要同时看毛利率和资金周转

率，两者不能割裂开来。2005年，京东的库存周转期为18天，2008年降低到

12天，国美、苏宁则在40天-60天之间。

对于零售企业，库存周转想要缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验。细

节管理直接与降价损失关联。2008年，京东全年因降价而产生的损失只有万元。

一台笔记本，1月份出厂，当月卖给消费者，毛利率达40%。三个月后，只有20%。

“大家都说IT业利润越来越薄，其实是供应链效率低。细节管理做不好，你会发现

没有20%的毛利，你就无法赢利，而这样意味着你在产业链上没有价值。”刘强东

说。

京东商城是最先突破20亿、40亿，甚至100亿的中国B2C公司。它如何在痛苦、

曲折中与供应商建立牢固的合作它的IT系统足以支撑体系的运转吗

产业链上的博弈

刘强东说他三年只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、

很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，

但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年3

倍的速度增长。

京东商城对传统零售业是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的

冲突不时被公开化。

2008年11月14日，明基对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价

销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生

产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声

誉”。圈内人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低，以至于明基会发出如此措辞激烈的声明以此次涉及的

BenQMP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，

但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种

价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压

和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠

道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存。2007

年，甚至有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通与产品供应商的关系。这个

过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，

而且以每年3倍多速度增长。”刘强东说。

不过，在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂

商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为

典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了

京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普

及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候要打

打谈谈。

当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击

措施。还是以BenQMP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，

立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。

与此同时，京东会不断给品牌企业打电话，说你堵了半年，价格反而更低了，为

什么你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上我可以

不赚钱，甚至可以亏本卖。让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这样对你冲

击得更厉害。刚开始厂家不愿意理，觉得被威胁了，

但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。合作之后，他们往往受益

于京东供应链的高效，而进一步加强合作。

声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。2008年初，创新开始主动

和京东合作，如今，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%。有时，在京东

上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制

某款特价产品。截至目前，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。

2008年2月，京东的产品品类扩展到家电。当年4月，韩国LG北京公司派人到

京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某

款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给

京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、

是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去

各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠

道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要

20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。其

他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧但很

快也会直接给京东供货了。”刘强东无不得意地对《创业家》说道。

后端进化

对于一个现代零售商而言最喜欢的英语怎么读 ，其真正的核心竞争力在于它后端的系统支撑能力。上

产品，很容易，请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品，

但那没有意义，也没有价值，关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的订单。

“京东网管是个大白痴！”2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，屏

幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了。京东技术人员

用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东发现

首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”后来刘强东才知道，他们服务器安装的

Windows2000系统没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，

一个初级黑客可以轻松攻破。

这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，当时其IT信息系统水平可见一斑。

对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于其后端的系统支撑能力。“上

产品，太容易了。请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产

品。但那没有意义，也没有价值。关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的

订单。”刘强东说。

2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处

理能力，建议着急的用户从其他渠道去购买。事情起因于2008年下半年。刘强东

估计，经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但

2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增

10%，远远超过了京东的处理能力。直到春节后，这个状况才得到缓解。

京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发

货，整个过程长达十天半个月。从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理

万个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质

的变化。这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验

积累、资本投入。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学就读于人大社会学系，但他

的兴趣却在于计算机，曾通过开发软件而赚到过十几万。刘强东了解技术的重要

性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统。用于内部管理和掌握库存，甚至他

的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在

经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、

供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单、由谁扫

描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能又都由很多更琐碎

的细节组成。在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下他

希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率

和服务品质”。

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队

开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京

东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部

分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的

可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

“我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什

么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加。”刘强东说。目前京东的技术

人员已经有70多人，刘强东本人虽然集福 早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的技

术首席架构师。

在配送方面，京东起初只通过邮局邮寄货物，在用户的要求和提醒下，京东才开

始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的

日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服

务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广

州三地建立自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2009年初，京东新

融资的2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司，购买新的仓储设备，

配备手持RF扫描器，建设自有的配送队伍。

未来：大而全的困惑

京东商城在3C和家电的基础上，开始做日用百货。质疑声迭起，但刘强东十分坚

持。他相信，那是京东的未来。十年后，京东商城一定是一个大而全的网上零售

公司。

2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东要在3C和家电的基础上，增加日

用百货商品。徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经

足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东

的控制力，“Richard(刘强东)是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。

2009年年初，京东开始销售百货商品。

为什么日用百货现在要上刘强东的逻辑是：“京东已经有200万注册用户，他们希

望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能

三年五年都不会在百货上花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C和家电，直

到把它的销售额稳稳地超过100个亿。”刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，

我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

和现实中的商场一样，有人流就会带来销售。京东在拥有了每日上千万的浏览量

之后，上百货产品自然也能带来不错的销量。不过，百货与3C、家电是完全不同

类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异。在商品

种类做到“大而全”的同时，保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战。

我们不妨先看看世界级的“大而全”。亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008

年销售额亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在商品种类万、销售额13

亿的量级上，其库存周转天数需要12天。显然，差距不小。试想，如果2年内京

东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至

提高效率

供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资。亚马逊1994年创

建，用了超过10年的时间建仓储、物流丰富产品线，完善服务器、数据库架构，

其总投资可能超过20亿美元。这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状

态，创始人贝佐斯一直是华尔街最不受欢迎的人。直到2003年，亚马逊成立8

年之后才开始赢利。

在接受《创业家》采访之际，刘强东称，京东已经于2009年4月实现稳定的可持

续的赢利，但他要把京东做成健康的“大而全”依然面临严峻挑战。除了自身系统的

管理和升级能力，中国零售行业受到的限制太多。比如，多数国内的供货商没有

或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库

房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货

物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货

物。“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年

年底，我有信心再减少一天”。

刘强东现在的目标是，2-3年内京东销售额突破100亿，净利润两亿元。但他认

为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流将

超过10亿元，将必须要有产出。但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可

能会面临资金流断裂的危险”。

京东的未来空间很大，但不确定性同样存在。

对话刘强东京东为什么没利润

《创业家》：你做过代理、连锁和电子商务。这一路走来，最大的感触是什么

刘强东：我做了几年代理商，感觉是代理商必然会消亡，因为这个环节没有太多

价值，所以2001年才会去做零售。2004年，我做B2C，其实当时并没有B2C

的概念，只是做网上零售。我做传统渠道的时候，对供应链效率的概念还比较模

糊。但是我知道，做零售商必须要控制成本，提高供应链的效率。只要我成本比

你低，别的条件一样的话，我能赚钱而你要亏钱。我今天还抱着不变的理论，只

要我成本比你低，我没什么可怕的。怎么打，到头我肯定不会败，如果我成本比

你高，打到最后一定失败。

《创业家》：亚马逊在赢利之前亏损了8年，京东会经过同样的过程吗

刘强东：亚马逊开始的时候亏损最主要的原因是，它最初选择的产品是书籍和音

像，适合在网上卖，能够迅速把规模做起来，树立起来影响。但它客单值太小，

单价太低，这样单笔交易的成本就会很高。亚马逊后来为什么能实现赢利当它卖

的产品客单值达到80美元的时候，它就实现赢利了。京东和亚马逊的模式还是不

一样的，我们把所有的资本集中在一个地方，利用3C产品单价高的优点，可以实

现赢利。其实我们2004年-2006年都是赢利的，只是不多而已。

《创业家》：有人说京东的特点只是低价格，“平进平出”，公司本身不赚钱，没有

什么价值。

刘强东：京东并不是“平进平出”，不是100块钱进货，再100块钱卖出去，那确

实没一点价值。京东只是维持费用率跟毛利率差不多而已。如果我的费用率是5%

的话，100块钱进货，我105就卖了，这样可能我没什么净利润，但并不亏本。

为什么要这样做当我的销售额只有几十亿，两个点的净利率是多少只有几千万，

这个量级的赢利是没有意义的。

《创业家》：京东2008年上了大家电产品，如何和国美苏宁这样的家电连锁巨头

正面竞争

刘强东：做零售看的永远是成本和效率。虽然我现在比它小很多很多，但是只要

我的成本能永远比它低，效率永远比它快的话，我就不怕它，因为它不可能把所

有产品的价格降到和我一样。

《创业家》：京东为什么要自己建物流公司，成本会不会太高

刘强东：我相信三年之内，任何一家快递公司都达不到我们的标准和消费者的标

准。现在的消费者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全满足我的需求，

只能自己建。现在我们的物流公司是京东的全资子公司，专门做快递业务，跟申

通、圆通的企业性质一样。如果有一天第三方配送公司的服务质量、效率都能达

到我的标准，消费者都能满意的时候，我随时可以甩掉。

《创业家》：从3C扩展到家电是比较合理的产品拓展，但现在就上百货产品是不

是有点太着急了

刘强东：上日用百货不是为了吸引新用户，而是为了满足已经注册的用户。因为

他们每天都投诉我们，要求我们卖化妆品、卖鞋。他们希望网上购物都找京东。

现在，京东上日用百货的位置也不多，主要还是3C产品。我99%的时间和精力

还是会放在3C，可能三年甚至五年我都不会在百货上花多少精力的。但十年后看，

京东一定做一个大而全。

用最快的速度跨过规模这道坎

京东现在是在仰攻，它面临的最大问题是量还不够大，它要用最快的速度跨过这

道坎。从战略上说，刘强东不应该追求短期利润

京东商城的商业模式说起来很简单，就是电子商务。虽然刘强东一再强调，他不

认为京东是一个互联网公司，他说京东就是做零售，是一个零售商。不管怎么看，

京东实际上通过电子商务进入一个本来竞争已经很激烈、垄断性已经很强的行业。

这些年来，家电企业对国美、苏宁的依赖越来越大，这两家渠道商占家电消费市

场1/3的份额。去年，海尔的净利润只有%，其他厂商大都在1%以下。这种格局

和国美苏宁的强势是分不开的。正当家电企业很沮丧，觉得这个格局很难打破的

时候，京东商城让我们看到了一条可能的路径。这个路径在国外已经取得了成功。

比如，美国的新蛋是全美规模最大的IT数码类网上零售商卖3C产品；亚马逊做

网上零售已经很成功。为什么家电就不能用这个模式做起来安装、物流、导购，

这些都不是真正的障碍。

对于京东而言，它崛起的前提是突破厂商对它的控制。它的出现打乱了既有渠道

的格局。厂商对它又爱又恨。爱的是它提供了第三条道路，厂商可以以此向国美、

苏宁讨价还价。恨的是在这个过程中，京东的价格优势很大，对现有体系冲击得

太厉害，厂商的第二条，甚至于第一条道路给搅乱了，这种阵痛是很厉害的。所

以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价

幅度，制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成

的。

不过，当京东做到一定规模后，它一样会把价格抬上去。这就涉及京东的赢利能

力问题。对于一家互联网企业来说，成长性是它早期的主要目标。京东商城不是

不可以赢利，如果要盈利，就不会有这么快的发展。它放弃了眼前的一些利益，

追求更快的发展速度。这是一个企业的路径选择问题，而不是它的模式注定不能

赢利。当京东的销量达到一定规模，它涨价1%，东西不会卖不出去。现在京东的

第二轮融资已经到位，从战略上说，刘强东不应该追求短期利润。

京东做得很辛苦，它现在是在仰攻。它面临的最大问题是量还不够大，而且它要

用最快的速度跨过这道坎。就好像你要游过一个水下通道，必须憋一口气，游到对岸才能换气。最好的方法当然是越快游越好。这种成长轨迹在国美早期也曾发

生过。国美占用厂商资金、向厂商摊派费用，目的就是为了获得最快的发展速度。

一旦做大了，这些厂商就被它了。这对国美是个正循环，对厂商是恶循环。

对京东来说，同样如此。没有量，就无从谈行业地位，规模是行业话语权的惟一

来源。这是一环扣一环的。如果京东追求现在赢利，上不了规模，就不可能把成

本降低，未来就更没有利润。

京东何时可以赢利我感觉，当它在同一产品上的销量达到国美1/10的时候，它对

国美的威胁就很大了，厂商会加大对它的支持。京东会有一个大的跨越。

对于京东的大而全战略，我不是很认同。要知道，并非客户的所有需求你都要满

足。西南航空是好的例子。它以快捷高效着称。当有客户提出，让它搞头等舱、

商务舱的时候，它的董事会否决了，因为这些服务会让西南航空的商业模式不够

纯粹。只有纯粹的才是高效的。京东现在要明确举出一面旗帜，而不是到处插旗。

流言蜚语

上周和互联网的几个大佬们吃饭，无意聊到“京东模式”。有人观点保守，有人认为

京东模式必死无疑。在这里贡献出来，和大家分享。

京东模式不靠谱的理由：

京东做得越大赔得越多。为了保证产品低价，他们产品的加价率很低。这样加上

物流、人员、管理、库房、广告之后，基本上处于赔钱的状态。现金流越高、赔

的越多。

这个行业永远有低价跟进者，永远会有一个更傻的人，站在你后面砸钱。你有钱

砸2个亿干2年，后面就有个准备了3个亿干3年的。当年易趣进中国砸了2个

亿，结果淘宝一来，先宣布免费，产品也比易趣做得好。

B2C会受到C2C的冲击。京东卖的东西，淘宝上肯定有卖，而且大部分商品价

格一定会比京东便宜。

苏宁和国美成功的秘诀有几条。一是促销员的作用，当你到苏宁想买某类商品的

时候，会有几波促销员轮番轰炸。二是特供产品，经常会在苏宁或者国美看到，

某产品写上“苏宁特供”，这样保护了商家的价格。三是避免直接竞争。如果苏宁和

国美开在同一个地方，这时候经销商会把1、3、5几个型号的产品放进国美，让

2、4、6型号的产品进苏宁。互联网太透明了。

京东起家在3C市场，冰箱、洗衣机、液晶电视这种体积庞大的家电商品不太符

合网络交易的商品属性，会有一定的局限性，而这一部分是家电市场最赚钱的。

京东模式靠谱的原因：

电子商务的支付和物流系统已经非常完善，京东已经站在别人的肩膀上。这一点

要感谢马云的淘宝作为开抄党章 路先锋，对中国网上交易所做出的贡献。

网购总有一天会超过线下购物，并成为最主要的购物方式。

京东在期待一个爆发点。一旦出现爆发点的时候，京东是最大、最出名的3C交

易商，并且其他竞争者并不能够用钱砸过他，他就成功了。它拥有的规数学课本答案 模注定了

别人是很难超越的。

同一种产品，淘宝小店比淘宝商城的东西更加便宜，但价格并不是用户选择的唯

一理由。

互联网界不被看好的模式可能是存在机会的。比如N年前的QQ，那个时候大家

认为这么个小东西，怎么会有前途。结果呢，QQ的始祖ICQ已经没了，但是QQ

确是中国互联网的领头羊。

京东能不能成功，业内有句话，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。”说的是如果

某个事情做的太早了，就容易被别人抄了后路。京东是不是做得太早了，谁也不

知道。如果它正好赶上了那个浪潮，说不定他们就是杀出重围者。

亚马逊何以如此性感

在最初几年，一些短视的投资人总是问贝佐斯什么时候盈利这样的傻问题。说到

底，他们没有理解亚马逊商业模式的本质

如果单以市盈率来算，亚马逊该是当下全球最性感的互联网公司。2007年以来，

它的市盈率一直在50倍以上，相当于Google和苹果的两倍。资本市场高看亚马

逊一眼，与亚马逊不断地持续创新有关。

贝佐斯是为数不多，在上个世纪90年代中期就看懂互联网和电子商务本质的一个

人。

电子商务从本质上就两端，一个是客户端，另一个是服务器端。这在传统商业领

域，其实也司空见惯。一个是前台，另一个是后台。贝佐斯所做的就是一边建立起一个强大的后端，这个后端包括亚马逊长期以来在服务器和数据中心上的不计

成本的投入；另一端则是在为了更好地服务客户的需求，在库房、物流、供应链

管理以及UI上大力花功夫。

说到底，贝佐斯看到的是相比传统生意模式，通过技术手段的进步和支持，电子

商务对单个用户的维系成本更低，服务更好，黏性更强，贝佐斯的亚马逊所做的

是建立起这样的一个平台。这也是为什么过去几年，一些短视的投资人和分析人

士总是问贝佐斯什么时候赢利的傻问题。说到底，还是没有理解到亚马逊商业模

式的本质。

亚马逊的发展过程，可以大致分几个阶段。第一阶段是1995年年中创办，1997

年5月上市，随后泡沫破灭。第二阶段是2000年到2003年，其标志性事件是亚

马逊开始赢利。第三阶段是2003年到2006年，亚马逊开始持续盈利。2006年

之后，进入第四个阶段，亚马逊开始有了眼花缭乱的举动，开放第三方平台给商

家，推电子阅读器kindle，云存储平台等等。

业内一直有亚马逊到底是一家IT公司还是一家零售商业公司的争论。这是电子商

务公司硬币的两面，IT技术是手段，零售商业是运营表现。放在整个美国的零售

或者供应链背景下，亚马逊扮演的是个先行者和引领者的角色。亚马逊在电子商

务领域的全球市场上对手已经不多了。沃尔玛是一个。沃尔玛也在做电子商务平

台，并与一些大学和研究机构在合作。但其信息系统的后台研发比亚马逊要落后

一到两个档次，对线上用户的销售行为研究也需要很多课要补。现在，亚马逊的

市值大概是300-400亿美元的范围，大约是沃尔玛的1/10强，但未来两者的价值

此消彼长是必然的。亚马逊在追，沃尔玛在守。

中国会不会出现亚马逊这样的公司理论上很难。中国电子商务的发展从一开始就

是有两个派别，一个以王峻涛为代表的IT派，另一个是以马云为代表的商务派。

但如今只有一个派别在唱戏，那就是商务派。这与我们的投资人和创业者急功近

利有关，也与目前中国电子商务公司缺乏技术含量和后台投入有关。

中国要出现亚马逊样的公司，第一是需要中国经济的高速发展和消费的持续提升，

这个机会很大。第二，投资人要有足够的心理准备。亚马逊入口有张亿美元的债

券支票，这个投资额换算成人民币是接近100亿的量级。第三是CEO和运营团

队要有很高的素质。CEO要既有想象力，又能有很好的平衡能力。他既要有技术

架构和系统设计的能力，也要有商业意识和电子商务领域的运营经验；他既要有

超强的商业运营能力，也要对电子商务的本质有很深的理解，对信息技术手段有

深刻认知。这样的三个特点凑在一个人身上很难。这个人能否带出一个好团队更

难。形成团队后，他们否能一路走到底更是难上加难。