可复制的领导力

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第一章

向下属布置任务时，至少要说五遍。

身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做

第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的

目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”

你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有

您看可以吗？”

最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？

管卡通壁纸图片 理者的三大角色：

1.下层执行：使命十五花灯制作 必达

无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。

考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。

海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。（2）允许员工恋爱。（3）给员工

父母发工资。（4）给离职员工发津贴。

3.高层领导：营造氛围

负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。

2.中层管理：面面俱到

第二章

”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”

这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。

第四遍，管理者：“别着异地恋怎么维持感情 急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况

xx事对吗？这次我可以走了吗？”

第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转

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第三章

佛商学院最受欢迎的领导课》

设定明确的团队愿景。《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈

第四章

善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。

第五章

1.目标管理。SMART原则。

（1）S=specific（明确具体）

（2）M=measurable（可量化）

（3）A=attainable（可接受、可实现）

（4）R=realistic（相关性、符合实际）

（5）T=time-limited（有时间限制）

2.目标管理模型。

第一步，写出目标。

第二步，列出阻碍目标实现的因素。第三步，列出可以帮助目标实巨蟹座是几月几号 现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，

第六章

第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

比如聪明、善于交际、善于思考等。

自己知道自己不知道公开象限

盲点象限

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隐私象限潜能象限

他人知道他人不知道

1.隐私象限：正面沟通，避免误解

（1）DDS（deepdarkcret，又黑又深的秘密）

（2）不好意思说。

等高度的认知。《让创意更有粘性》

2.盲点象限：利用反馈看到自身局限

注意投诉和反馈，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。

（2）将盲点象限转化为公开象限。利用客户反馈，设计训练销售话术，熟练

背诵，亲切自然口语化。

1.倾听。

（1）深呼吸。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心

（2）提问。

（3）复述。

为接下来的倾听做好准备。

第七章

（1）将隐私象限转化为公开象限。

4.公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

训？《高绩效教练》

是否充分调动了员工的积极性，是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培

3.潜能象限：不能轻视每一名员工的潜能

（3）忘了说。打破知识“诅微笑正能量的句子 咒”，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同

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2.错误肢体动作。

（1）无精打采。

（2）夸张的手势或点头。

（3）谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发。

（4）交叉双臂或握紧拳头。

（5）言语和面部表情不一致。

（6）避开对方目光。

（7）过于强烈的眼神接触。

（8）转动眼珠。

（9）皱眉或其他不开心的表情。

3.用认同化解对方的失控情绪。

管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”，让其

对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”

1.警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害。

取行动。

（2）批评员工之前，一定要问自己：防风通圣丸说明书 “此事是否可能只是我的推理，实际情

2.通过正面反馈，引爆你的团队。

况并非如此？”实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，

在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意

味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。

（1）推理阶梯：1.收集数据。2.选择性接收数据。3.赋予意义，得出结论，采

第八章

做出简单的点头动作。“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，

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（1）零级反馈：无动于衷。

（2）二级反馈：给予赞扬。公开的、正面的口头表扬。《金钱不能买什么》

（3）三级反馈：表扬并告诉他原因。《一分钟经理人》需要让员工明确知道

员工在现阶段工作中存在的问题；第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。

负面反馈四大流程：

（1）准备事实。

（2）谈话。

1)设定情景。

2)给予反馈。反馈标准化工具BIC“behaviorimpactconquence”，第一部分：

B（事实）是指那些已经发生的行为；第二部分：I（影响）是指已发生的事实对

持续会引发的负面效果。

3)鼓励和倾听。

4)商讨改变。

周围的人和事产生的作用；第三部分：C（后果）是指在影响的基础上，强调长期

（3）行动总结。

（4）跟进计划。

（gettingthingsdone）工作法。

（1）收集。将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。

（2）整理。分类处理，定时清空。

（3）组织。综合考虑各方面因素，制定出相应的计划。

第九章

“三明治式”反馈模式：第一层，表扬员工平时工作做得不错；第二层，指出

3.负面反馈时，对事莫对人。

他做什么事情会得到表扬。

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1)行动清单，是指下一步具体的行动。

2)等待清单，是指委派别人去做的工作。

3)未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。

（4）回顾。是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的

2.告别气氛沉闷、效率低下的会议。

（1）头脑风暴，集思广益。

1)要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。

2)先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法

记下来。

3)各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。

4)管理者维护会场秩序，人数一般不超过15人，最好请一个局外人参与进来，这样

3.如何正确又高效地做决策。

于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地

（2）绿色思考帽。绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造

力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成

员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况出一些新的点子。

分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就就会完成。

（1）白色思考帽。白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，需要将精力集中

《六项思考帽》

（3）不要着急否定。

（2）对于意见不批评，不深入讨论。

往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。

（5）执行。按照清单开始行动。

正常运作，并保证下周计划正常进行。

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（3）黄色思考帽。黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问

题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。当与会成员都戴上黄色思

考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反数据透视表教程 对意见的人。

（4）黑色思考帽。要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行

考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。

出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。

顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。换句话说，在会指挥。

议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的

（6）蓝色思考帽。负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用

可以表达直觉、感受、预感等。当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说

（5）红色思考帽。红色是情感的色彩。意味着人们可以表现自己的情绪，还

批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。当与会成总经理助理岗位职责 员都戴上黑色思