质量圈

团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，

解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小

将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

一、团队的定义

有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，

解决问题，达到共同的目标。

二、团队的构成要素

团队有几个重要的构成要素，总结为5P

1．目标(Purpo)

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在

的价值。

小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结

队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫

连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，

组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这

个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存

在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体

分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团

队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励

所有的人为这个目标去工作。

2．人(People)

人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。

目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要

有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，

评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力

如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3．团队的定位(Place)

团队的定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，

团队采取什么方式激励下属?

△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

4．权限(Power)

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利

相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多

大，它的业务是什么类型。

5.计划(Plan)

计划的两层面含义：

(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队统计报表 才会一步一步的我的房间作文 贴近目

标，从而最终实现目标。

二、团队和群体的区别

群体的概念：

两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，

作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。

团队和群体的差异

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，

成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还

有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员

也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，

把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完

成的产品。

群体和团队的实例区分

(1)举例

下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?

△龙舟队

△旅行团

△足球队

△候机旅客

实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是

一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。

(2)举例

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠

军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能

说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体

的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国

外也有人叫它伪团队。

群体向团队的过渡

从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：

图3-1群体向团队的过渡

第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距

离高绩效的团队还比较遥远。

团队的类型

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。

◇问题解决型团队

◇自我管理型团队

◇多功能型团队

问题解决型团队

问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企文化传媒公司 业工作环境等。在这样的团队

中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据

建议采取行动。

【示例】

80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。

图3-2质量圈

质量圈分成六个单元，或六个部分。

首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问

题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个

部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成

本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。

图3-3问题解决型的团队

通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可

以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的

成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两

个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。

在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任

务。

自我管理型的团队

质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希

望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。

图3-4自我管理型的团队

【示例】

美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得

教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因

是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各

连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制

非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，

关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，

什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，

能够真正起到降低运营成本的作用。

但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提

升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然

后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

多功能型的团队

图3-5多功能型的团队

多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解

决所面临的一些问题。

60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团

队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的

工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高

的合作意识和个人素质。

【示例】

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购

部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当

危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行刀子英语 人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把

被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考

虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题

面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说

是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而

且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。

核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的

高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，

而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的

组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献

精神，就不会有团队精神。

团队精神的作用

1．目标导向功能

团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，

团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上

得到落实。

2．凝聚功能

任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了

个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中

形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属

感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

3．激励功能

团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争

可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中

其他员工的尊敬。

4．控制功能

员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部

所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下

的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制

职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深

入人心。

打造团队精神

1、营造相互信任的组织氛围

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些

人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相

比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一

切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一

个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除

了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例

中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而

从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，

把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

2、态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是

一个失仙企鹅 败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那

些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，

认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅

考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

3、在组织内慎适合度 用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是

消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚

有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被

否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，

而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

4、建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇

主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”

可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重

用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级

雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

企业的团队精神与制度安排

团队精神与企业制度的关系应当体现在几个方面：

1、企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神

按照现代公司法原理，形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商

业行为，从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均体现企业的整体利益，因此在相当程度上，

公司法人具有了商事人格权。作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以一整体的姿态

出现在商场，这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业日记作业 的必然要求，团队精神的溶入和渗透无会计经理 疑

是符合这一内在规律的。

企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过

程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程，很难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的

企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。我们的企业往往各种规章制度并不少见，

但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。

2、企业目标的实现需要有团队精神

索尼公司是世界上著名企业，其之所以能有今天的巨大成就，与其“家庭式”的管理方法是分不

开的。在索尼公司，每一个员工都被视为大家庭的一份子，每个员工都能够发表自己独特的观点，但

是，又强调员工之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。公司的每一位员工由于受到了充分

的尊重，才华得到充分的发挥。最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，于

是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。

成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想

法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。

团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义

则必不可少，以达到二者之间的良性互动。回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的

人员，他们最大的错误在于，他们只看到了自己在公司中所处的位置，而对客户而言，他们的一言一

行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，当然也就损害了企业的对外形象，另一方面也说明

了企业在公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素，忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作

用。

3、团队精神是制度创新的巨大动力

人是各种资源中唯一具有能动性的资源。企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极

性和创造性是资源配置的核心，团队精神就是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之

产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：1＋1＞2模式。

谈及团队精神，我们往往只认识到团队精神所体现凝聚力对企业制度、企业文化的影响力，然而

在全球知识经济和中国加入WTO直接融入国际市场的背景下，我们尤其要认识到团队精神对企业制度

创新的巨大意义。

4、制度建设是团队精神的有力体现和保障

一方面，我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。

另一方面，我们要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正做到了权、责、利相统一。

比如说，通畅、透明、多向、经常性的信息交流体现了一个企业团结一致、信息共享的良好团队精神，这种信息交流机制在日本已成为企业极为重要的管理制度，可是在我们的不少企业中，信息交