流程节点

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荣盛发展房地产开发重要节点考核办法

第一条目的

为进一步加强公司项目进度管理的考核力度，促进《荣盛发展房

地产开发业务规范》标准落实在计划层面，保证融资、销售等工作顺

畅开展，全面提升项目开发节奏，特制定《荣盛发展房地产开发流程

中重要节点考核办法》

（以下简称《办法》）

。

第二条依据

《办法》以《荣盛发展房地产开发业务规范》为标准，以公司批

复的各项目批次的进度计划以及《荣盛发展房地产开发流程中重要节

点标准》为考核口径，对个项目开发过程中各重要工程建设节点的完

成情况进行考核评价。考核以各项目“批次”为单位，并经项目负责

人签字确认。

第三条适用范围

一、公司开发的住宅项目，分为项目开工、开盘、单体竣工、项

目交房共四个节点进行考核；

二、公司开发的商业项目，分为开工、单体竣工、交付管理公司

共三个节点进行考核。对于“交付管理公司”标准，按照商业资产管

理公司有关标准执行。

第四条考核原则

考核组在考核过程中须秉持公平、公正、严肃、认真的工作原则，

严格按照节点标准进行检查评价。

第五条考核机构及职责

公司人力资源部为节点考核常设管理机构，设置专职节点考核人员，负责组织项目节点检查与考评工作，并负责检查结果的统计和应

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用建议。

总公司工程管理部

（或总工办）

负责提供被考核项目计划及实际进

度资料，各公司工程部

（或建设项目部）

负责所属公司各批次项目资料的

提供，对有关资料、数据的真实性和准确性负责。

第六条考核程序

一、项目各考核节点计划时点到达前一周内，总公司工程管理部（或

总工办）

负责提供被考核项目计划及实际进度资料，各公司工程部

（或

建设项目部）

提前准备相关证件、手续及有关证明材料等有关资料。

二、从项目各考核节点达到日计3日内，人力资源部组织节点实

地考核，相关部门予以配合及协助。

三、考核结束后一周内，人力资源部对各节点考核结果予以公告。

第七条考核规则

一、各考核节点实行百分制；“10天计划时点达成标准”为节

点进度的基本目标值，按时完成标准为80分；提前/落后批准的计划

时点以加/扣分形式体现，实行上封顶、下不封底的计分模式。

二、当生产计划工期紧于时标网络图标准工期，且按生产计划提

前完成时简笔画地球 ，在本条（一）规定的加分基础上，对于提前生产计划的天

数再实行本条（一）标准的双倍加分制，且上不封顶。

三、被考核的项目或批次未涉及到的考核节点，剔除该节点相应

权重。

四、若项目或批次多个单体不能同时竣工，对单体分别进行考核，

项目或批次最终得分按单体考核得分的面积加权分计算。

五、若关键控制点未按

（提前）

计划时间完成，公司需对最终完成

时间和标准予以考核核准，具体考核核准时间由项目所在公司提前三

天告知考核组进行复核，并确定最终完成间。

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第八条检查结果的应用

一、应用于总公司分管工程干部、分公司总经理及分管副总经理

的季度及年度考核，应用于项目经理的项目

（批次）

月度考核及项目结

束考核。

二、季度考核依据得分体现，季末各节点得火韦是什么字 分采用绩效得分升/降

档体现，得分不同，予以总得分的0-3档降档处理。详见第九条。

三、年度考核以关键事项加减分体现。根据对年度经营计划达成

起关键作用的节点达成情况予以1-5分的加减分。

四、对于项目经理的项目

（批次）

结束考核，以各节点进度计划达

成情况分段计算，即工期系数＝∑各节点计划工期/实际工期权重。

第九条季度考核细则

一、对分公司总经理、副总经理

（一）考核得分80分，项目完全具备项目节点标准条件，属按时

完成计划。

（二）考核得分高于80分，属提前完成计划，给予该公司全公司

范围内的通报表扬。

（三）考核得分低于80分，属不完全具备项目节点标准条件。

项目节点不同，考核细则不同：

1、项目开工节点考核细则

考核得分低于80分，但现场已实际具备开工条件，并实际已开始

施工的，对该分公司给予全公司范围内通报批评。

考核得分低于80分，且现场不具备开工条件，《施工许可证》取

得时间落后于计划10天以上、两周以内的，该分公司总经理、副总经

理季度绩效成绩降一档处理；《施工许可证》取得时间落后于计划两周以上、一个月以内的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩

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降两档处理；《施工许可证》取得时间落后于计划一个月以上的，学生思想汇报 该分

公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降三档处理；若对销售产生

严重影响，则分公司总经理、分管副总经理季度绩效奖金全否。

2、项目开盘节点考核细则

考核得分低于80分，形象进度满足要求，并已取得《商品房预售

许可证》但不具备回款条件的，属销售管理责任的，该公司总经理、

分管副总经理季度成绩降一档；属财务管理责任的，该公司总经理季

度成绩降一档处理，财务部经理当月绩效成绩降一档处理。

考核得分低于80分，若因形象进度未达到要求未能取得《商品房

预售许可证》的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降一

档；如果形象进度符合要求，但未取得《商品房预售许可证》，该分公

司总经理、分管副总经理季度成绩降一档。

3、单体竣工节点考核细则

本节点考核的前提条件是“合格质量的产品”，考核得分低于目标

值80分的，属不具备项目竣工验收条件。

当节点标准实际完成时间落后计划10天以上、两周以内的，该分

公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降一档；节点标准实际完成

时间落后计划两周以上、一月以内的该分公司总经理、分管副总经理

季度绩效成绩降两档；节点标准实际完成时间落后计划一个月以上的

该分公司总经理、分管副总经理季度绩效工资降三档；若对年度交房

和竣工面积产生严重影响，则分公司总经理、分管副总经理季度绩效

奖金全否。

4、交房节点考核细则

本节点考核的前提条件是取得“项目竣工备案证明”。考核得分低

于目标值80分的，属具备项目交房条件，不得交房。

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当项目竣工备案证明取得时间落后计划10天以上、两周以内的，

该分公司总经理、分管副经理季度绩效成绩降一档；项目竣工备案证

明取得时间落后计划两周以上、一个月以内的，该分公司总经理、分

管副总经理季度绩效成绩降两档；项目竣工备案证明取得时间落后计

划一个月以上的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降三

档；若对年度竣工面积产生严重影响，则分公司总经理、分管副总经

理季度绩效奖金全否。

二、对总部分管副总经理

总部分管副总经理作为项目管理的直接职能管理者，负责监督项

目建设开发全过程，推进落实公司生产计划全面达成。

公司每季度对各项目重要节点考核结果进行统计，以重要节点个

数计算，并以各项目批次所处节点面积为权重计算节点达成率；根据

各项目重要节点达成率予以考核。具体如下：

（一）重要节点达成率低于75%，分管副总经理季度绩效成绩降

一档；重要节点达成率低于60%，分管副总经理季度绩效降成绩降两

档；若影响到年天津之眼介绍 度经营计划达成的，季度绩效奖金全否。

（二）重要节点达成率高于

（含）

85%，分管副总经理季度绩效成

绩升一档；重要节点达成率高于

（含）

95%，分管副总经理季度绩效成

绩升两档。

第十条同一个考核周期内的计分原则

对于分公司被考核人员，在各项目批次节点得分基础上，按照以

下原则计分：

一、对于同一项目批次，按照以下权重分配计算该项目批次得分；

当一个考核周期内有三个

（含）

以下节点时，其他节点权重平均分摊。

序号

1

节点

开工

权重

30%

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2

3

4

开盘

单体竣工

交房

20%

20%

30%

二、对于不同项目批次，以锻炼用英语怎么说 本条第一款得分为基础，以各项目批

次的加权面积计算最终得分。

第十一条项目节点考核人员要将各阶段的节点考核结果进行统

计，并反馈总分公司工程管理部门，以促进项目进度计划管理的规范

性，持续优化项目开发业务规范，从而不断提高公司的决策水平、投

资收益和项目管理质量。

第十二条公司鼓励各部门对本办法的执行情况进行监特色主题餐厅 督。

第十三条本办法由公司人力资源部负责解释和修订。

第十四条本办法自2010年1月1日起开始施行。

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