普调

薪酬、晋降管理规定

一、目的

为规范公司及公司的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的激励作用，并建立员工

系统化的职级结构，为员工发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。

二、适用范围

本公司除决策层管理人员外的其他所有员工。

三、定义与内容

（一）岗位序列：是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序

列分为两大类：行政管理序列（M）、专业技术序列（P）。

1、行政管理序列（简称M）：适用于从事行政辅助工作的岗位，如财

务部、综合管理部、商务中心、人事部、采购部等部门岗位。

2、专业技术序列（简称P类）：适用于从穿越古代的小说 事专业技术工作的岗位，如研

发部、运维事业部、技术中心等部门岗位。

3、销售序列（简称S类）:适用于从事销售工作的部门。

（二）职等

1、定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行

的划分。

2、M序列共13等，由低到高分别为1至13等。

3、P序列共10等，由低到高分别为1至10等。

4、S序列共12等，由低到高分别为1至12等。

1

M序列

职等

十三

十二

十一

十

九

八

总经理

决策层

副总经理

总监

代总监

副总监

部门经理

六

高层

七

九

八

层级

十

P序列

职等

总经理

决策层

副总经理

总工程师

高层涉密会议

副总工程师

八

高级项目经

理、高级工程

师

项目经理、工

程师

项目主管、助

理工程师

七

中层

六

十一

十

九

层级

十二

S序列

职等

总经理

决策层

副总经理

销售总监

代总监

副总监

部门经理

高层

层级

七代经理

中层

五副经理

中层

六

五

四

三

二

一

副经理

主管

四五

主管客户经

理资深客户经

理高级客户经日本为什么投降

理

客户经理

销售助理

基层

三

副主管

高级专员

基层

专员

一

助理

二

项目专员

基层

项目助理

四

三

二

实习生

一

（三）职级

1、定义：指针对同一职等下从事工作的广度和深度等级而进行的划分。

2、M序列、P序列划分职级，S序列无职级划分。

3、划分：每个职等下设3个职级，由低到高为C、B、A。

4、定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，不定A。

四、薪酬的构成

（一）薪酬结构=固定薪酬+绩效薪酬+附加薪酬+福利薪酬

2

（二）薪酬的四部分构成：

1、固定薪酬部分：包括基本工资、岗位工资；

2、绩效薪酬部分：包括绩效工资、销售提成及其它提成、奖金；

1)

M序列

a、基层M1职等绩效薪酬为月度薪酬的10%；

b、基层M2-M4职等绩效薪酬为月度薪酬的20%；

c、中层M5-M8职等绩效薪酬为月度薪酬的30%；

d、高层M9-M语文月考总结 11职等绩效薪酬为月度薪酬的40%；

2）P序列

a、基层P1职等绩效薪酬为月度薪酬的10%；

b、基层P2-P4职等绩效薪酬为月度薪酬的20%；

c、中层P5-P6职等绩效薪酬为月度薪酬的30%；

d、高层P7-P8职等绩效薪酬为月度薪酬的40%；

3）S序列

a、基层S1职等无绩效薪酬；

b、基层S2职等绩效薪酬为月度薪酬的10%；

c、中层S3-S4职等绩效薪酬为月度薪酬的20%；

d、高层S5-S7职等绩效薪酬为月度薪酬的30%；

4）其他

a、M序列M12-M13、P序列P9-P10、S序列S11-S12等级相同，均为决策层，执

行年薪制薪酬，考核年度绩效。

b、S序列为销售微信创业 部门，S8-S9执行季度、年度绩效考核制。3

c、销售提成及其他提成、奖金：见各部门提成及奖金方案。

3、附加薪酬部分：包括加班工资和各类津贴；

4、福利薪酬部分：养老保险、医疗保险及其它福利；

五、薪酬调整

（一）定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化

而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋

升调薪

1、转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调

整为转正薪资，享有正式员工的同等福利；

2、异动调薪是指由于员工职务、岗位、职级等异动而引起的薪资调整；

3、晋升调薪是指根据考核结果和公司人力需求状况，符合条件者可以晋职。

具体由综合管理部根据实际情况拟订，呈报总经理核准后执行。

（二）薪酬调整考核办法

1、271评选方法，评选规则如下

能力分级

优秀

胜任

一般胜任

差

人数比例

20%

30%

40%10%

定义说明

超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜

力

完全胜任该职位

具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段

性的工作实践和能力提升才能完全胜任

不胜任该职位

B

等级A

C

2、等级确定方法见绩效考核方案。

3、271的划分根据在职员工总数百分比确定，不能整除的四舍五入计算。

（三）同职级薪酬调整方案：

4

时间

3

月份加薪

调整方式

普调

薪酬策略

跟随型薪酬策略

目的

全员性的长期性激励

特定人群（20%优秀员工）的长期激励，

保证优秀员工薪酬的领先，跟随公司长期

发展

10月份加薪点调领先型薪酬策略

1、普调：（执行年度考核制）

1）同一职等内，每经过一次年度考核为271中“2”及“7”类的前30%。

a、基层岗位可以在本职等内向上晋升三个职级；

b、中层岗位可以在本职等内向上晋升二个职级；

c、高层岗位可以在本职等内向上晋升一个职级；

2）同一职等内，每经过一次年度考核为271中“7”类的后40%。

a、基层岗位可以在本职等内向上晋升二个职级；

b、中层岗位可以在本职等内向上晋升一个职级；

c、高层岗位职级不予晋升；

3）年度考核被评选为271的“1”类，或触及公司红线及其他公司规章制度的

人员，当年度薪酬不予调整。

2、点调：（执行半年考核制）

1）员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；

2）上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），

公司有权取消晋升资格。

3、晋升规则：普调遵循逐级晋升原则，按C、B、A职级下限逐级晋升；职

级达到A方可进行下一职等；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。点调按照C、

B、A顺序，依照职级上限逐级晋升。

5

4、普调执行年度考核，考核周期为每年的1月1日至12月31日,3月份薪酬调

整，在4月份工资发放中体现。点调执行半年度考核，考核周期为每年的4月1日

至9月30日，10月份薪酬调整，在11月份工资发放中体现。

5、当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等。

6、S序列每年1月份根据部门上年度完成情况结合《销售年度绩效考核方案》

进行薪酬调整，不参与普调及点调。

（四）职等晋升方案

1、M序列、P序列、S序列各职等晋升标准见下表

M序列

资写春节的诗 历

晋升至

最高学历/

司龄（Y）

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10M11

大专/1

大专/2

本科/3

本科/4

本科/6

本科/6

本科/7

本科/7

本科/8

职级

本岗任职时间触大四个人总结 及红

Y（不少于）线

0.25

0.5

1

1

1.5

1.5

2

22

无

无

无

无

无

无

无

无

无

历史

271

无1

无1

无1

无1

无1

无1

无1

无1

无1

本期考核分数

考核排名

271（在职期间）

2

2

2

2

2

2

2

22

80分以上

80分以上

85分以上

85分以上

85分以上

85分以上

90分以上

90分以上

90分以上

同岗位排名

前3同岗位排名

前3同岗位排名

前3同岗位排名

前3同岗位排名

前3同岗位排名

前3同岗位排名

前3

//

人才培养

/

/

/

至少培养出2

人

至少培养出3

人

至少培养出3

人

至少培养出1

接班人

至少培养出1

接班人

至少培养出1

接班人

绩效指标

管理指标

高级专员

副主管

主管

副经理

代经理

部门经理

副总监

代总监

总监

6

P序列

资历

晋升至职级

最高学历/本岗任职时间

司龄（Y）（不少于）

P2P3

项目助理

项目专员

大专/1

本科/1

0.25Y0.5Y

资历

售前及设计人员：辅助2个项目；

研发人员：辅助1个研发项目；

运维人员：辅助2个项目；

售前及设计人员：在项目中担任技术负责人并完成1个

项目；

研发人员：做为研发项目负责人开发项目1个以上，并

辅助3个以上研发项目；

运维人员：在集成类项目中担任项目负责人并完成2个

项目，且完成公司单一产品安装调试或单一系统升级改

造5次以上。

售前及设计人员：在项目中担任技术负责人并完成3个

项目；

研发人员；做为研发项目负责人开发项目3个以上；

运维人员：在集成类项目中担任项目负责人并完成3个

项目；

培训要求：培训授课时间不少于40小时；

售前及设计人员：在项目中担任技术负责人并完成5个

项目；

研发人员：做为研发项目负责人开发项目5个以上;

运维人员：在集成类项目中担任项目负责人并完成5个

项目；

培训要求：公司培训时间不少于60五个成语 小时；

触及红线

无

无

历史

271

无1

无1

本期考核分企业年度总结 数

271（在职期间）

22

80分以上

80分以上

考核排名

同岗位排名前3

同岗位排名前3

人才培养

//

绩效指标

管理指标

项目主管、

P4助理工程本科/2

师

1Y无无1280分以上同岗位排名前3/

P5

项目经理、

本科/3

工程师

1Y无无1285分以上同岗位排名前3

至少培养出5

人

高级项目

P6经理、高级

工程师

本科/41.5Y无无1285分以上同岗位排名前3

至少培养出4

人

P7P8

副总工程

师

总工程师

本科/4

本科/6

1.5Y2Y

无

无

无1

无1

22

90分以上

90分以上

同岗位排名前3

同岗位排名前3

至少培养出

3人

至少培养出

1接班人

S序列

资历

晋升至

职级

S2

S3S4

销售助理

高级客户

经理

主管客户

经理部门副经

理

部门经理

最高学历/本岗任职时间

司龄（Y）

大专/0.5

本科/0.5

大专/1

Y（不少于）

0.5

11

专业能力/业绩

熟悉部门工作流程，不需要辅助独立完成基础性

工作。例：数据汇总、非关键性客户拜访等独立完成客户陌拜及关系维护，并成功运作项目

1个（50万以上）

完成个人年度目标80%以上且回款率达成70%以

上

完成个人年度目标90%以上且回款率达成80%以

上；项目平均销售费用控制在80%以内

完成个人年度目标且回款率达成90%以上；项目

平均销售费用控制在80%以内

完成部门年度目标不低于80%；完成个人年度目

S7

副总监

本科/3

3

标；部门回款率不低于80%；项目平均销售费用

控制在80%以内

完成部门年度目标不低于80%；完成个人年度目大楷字帖

S8

代总监

本科/4

4

标；部门回款率不低于90%；项目平均销售费用

控制在80%以内

完成部门年度目标不低于80%；完成个人年度目

S9

销售总监

本科/4

5

标；部门回款率不低于90%；项目平均销售费用

控制在80%以内

完成部门年度目标不低于90%；部门回款率不低

于90%；项目平均销售费用控制在70%以内

无

无1

2

无

无1

2

无

无1

2

触及红线历史271本期271

无

无

无

无1

无1

无1

2

22

考核指标

考核分数

（在职期间）

70分以上

70分以上

70分以上

管理指标

考核排名

同岗位排名前3

同岗位排名前3

同岗位排名前3

人才培养

/

/

/

至少培养出

2人

至少培养出

3人

至少培养出

1接班人

S5本科/11.5无无1280分以上同岗位排名前3

S6本科/22无无1280分以上同岗位排名前3

90分以上同岗位排名前3

90分以上/

至少培养出

1接班人

90分以上/

至少培养出

1接班人

S10

副总经理本科/66无无1290分以上/

至少培养出

1接班人

2、晋等说明

1）人员划分

a、运维人员：参与项目进度60%及以上为完成一个项目，为项目主要

负责人；

b、售前及设计人员：参与技术支持完成整个项目的70%以上为完成一

个项目，为项目技术负责人；

c、参与项目某一节点、某一功能调试，且进度未达40%为辅助人员；

d、协助解决某一专业技术问题（包括电话沟通和短期现场处理）为参

与人员。

2)项目定义：根据项目类型，对项目进行定义

a、集成类项目：含ZHS项目、ZHC项目，三个ZHC项目算为一个ZHS项目，

此类项目做为运维人员晋升标准。

b、单一系统升级改造项目：含：DKYJ系统、FKX项目等，作为辅助项

目。

c、单一产品安装调试项目：含可视化互联平台、DSJ、WX、BD。此类

项目仅做为参考，不作为晋升依据。

3）售前人员及设计人员以项目中标为项目完成的时间节点。

（五）降级

1、降级规则：在任意月度考核周期，员工未达成考核指标，被评选为271

的“1”类

1）基层岗位在本职等内向下降一个职级；

2）中层岗位在本职等内向下降二个职级；

3）高层岗位在本职等内向下降三个职级；

9

2、触及公司红线及其他公司规章制度的情况。

3、降级周期：无固定周期。

4、M序列、P序列降级按照按A、B、C、职级下限逐级下降

5、降级不受职等限制。

6、S序列降等参照《销售年度绩效考核方案》。

六、本规定自20

月起生效。

10

年