苏宁供应商平台

南京化工职业技术学院经管系期末考核作业

南京化工职业技术手抄报版面 学院

期末论文

考核课程：供应链管理

姓名：

班级：物流管理1022

学号：1004020220

任课老师：黄昕

日期：2012年6月15日

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苏宁电器供应链管理流程综合分析报告

一、企业宏观背景介绍

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中入团思想报告 国3C（家电、电脑、通讯）家电

连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集

团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、

香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网

点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值

508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企

业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业

中国零售企业第一。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等

地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、

徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流

基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200

亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服

务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、

大后方平台。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了

集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城

市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化

建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

二、市场分析

现有企业之间的竞争从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。

现有较大的竞争对手主要有国美。国美、等电器经销商，在二级城市的拓展进一

步加快，国内大型连锁企业的布局完成，必将对苏宁电器影响巨大。占领市场

份额一直是苏宁电器发展目前国内的目标。而其它大型连锁企业，如国美等，一

直保持着稳定的市场份额，苏宁的强势在于资金的雄厚，如此以来，将会促使苏

宁电器的战略进行调整和转移。对苏宁电器的威胁：国美在地级市场由于入驻较

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早，目前仍处于强势位置，对手快速扩张和门店数量的增加带来的市场份额提高

不上去；二级市场霸主地位动摇，失去部分市场；运营成本的提高；弱项唐代书法家 大小家

电产品的租赁经营发生变化。领先地位，同时都采用“商地+产地”运作模式在

两家上市公司的发展中，苏宁电器主要以发展自有店的模式为，而国美电器并购

的比重则略多规模经营带来了两个公司的规模效益

。

下表对苏宁的竞争者国美、品牌专卖、其他销售做了对比，调查顾客对这些

厂商的选择。

由图表可以看出来，苏宁在广大消费者中还是很受欢迎的。58%的人表示如果再

去买电器，会选择苏宁。

三．苏宁电器供应链分析

企业首先进行目标市场选择、细分、找出客户群及渠道形式。然后整对企

业上游供应链和下游服务点决定整体适当他们的渠道体系。

第一致力于供应链的整合。

苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供

应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企

业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006

年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，

基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个

整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国

零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成

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立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企

业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值

竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代

已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十

已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。

第二建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。

通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求

反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高

质量产品。

第三降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。

苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会

城市及地级市的分公司都拥有一个椒丝腐乳炒通菜 仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到

了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某

个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库

存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。

第四SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。

通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑

起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提演讲题材 高了前台销售的工作效率，以往一笔成交

需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速

度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。

第五补货系统。

苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点

都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有

多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商

伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把

整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对

供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人

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才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个

链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。

第六加强自身的网络平台建设。

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009年8月18日，苏宁电器网上

商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产

品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求

的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更

好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息

了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更

有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采

购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆

盖。“酥皮绿豆饼 苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实

体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售

与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

第七加大物流基地的建设。

2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流

基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基

地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。

目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于

2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏

宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

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苏宁电器物流供应链操作流程图

第三代信息化

物流基地

接受订单

补

货

系

统

客户

订单管理

处理订单

供应

商

生产计划系统

WMS、TMS

仓库管理系统

物料需求计划

采购

配送（机

械化运

输）

销售物流

车辆管理

出库

库存善导大师 管理

入库作业

装货

分类

包装

分拣

分

销

商

质量管理

一级配送

二级配送

零

售

商

二级城市

二级城市到千家万

户

退货服务

直

销

客户

售后服务

客户评价及分析

回收物流

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四、供应链流程的改进

（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。

建立完善的供应链管理体系模式图如下

完善的供

应链管理

体系

便捷信息

获取万圣节小游戏 方式

可信的信

息

完全的传具有法律

输方式

效力的签

名记录

可信的站

点

可信的供

应链

快速的交

易模式

电器的供应链系统架构图如下所示：

采购员→订单管理平台←→INTE通辽信息港招聘求职 RNET→供应商订单管理平台←→INTERNET

→供应商管理员（一类供应商）

→供应商管理员（二类供应商）

描述：一类具有自己的订单管理平台，如海尔、TCL、摩托罗拉等。二类设有自

己的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获订单

。

（2）保证高质量的售后服务。

在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合

的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例

如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影

响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安

装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时

应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。

（3）需求驱动着供应链管理发展

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将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、

技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发

展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产

品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那

里。只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。

（4）集团公司协作以降低成本

通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时

间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工

作的滞后、或者操作失误所带来的成本，以及顾客流失的成本。

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