绩效考核与绩效评估的区别是什么

绩效考核与绩效评估的区别是什么

绩效考核与绩效评估都是人力资源管理人员所要关注的内容，然而大部分的人力资源管理者不知道绩效考核与绩效评估有什么区别。下面为您精心推荐了绩效考核与绩效评估的分别，希望对您有所帮助。

绩效考核与绩效评估的区别

传统考核的出发点：主要关心员工过去做了什么，做得怎样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。 绩效评估的出发点：出发点：关注过去、现在和将来。

传统考核的目的：传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效评估的目的：绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。

传统考核的次数：一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到中年或年终“盖棺论定”，给一个说法。 绩效评估的次数：一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外(年中、年度评估)，根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。

传统考核的主导者：在人们的印象中，考核是人事部门的事情。 绩效评估的主导者：公司高层，人力资源部、中层经理、员工。下属自己、中层经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。

传统考核中中层经理作用：一般只需做评分和等第评定工作。 绩效评估中中层经理作用：要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等第评定只是年终绩效评估的一部分。

传统考核的绩效标准：全公司统一(由人事部门)设计制订，绝大多数公司在考核时都下发由公司统一设计的考核表及附件。 绩效评估的绩效标准：由中层经理为下属制，中层经理将公司目标分解到部门，形成部门目标，然后逐级分解到下属，由中层经理依据职位说明书和部门目标，与下属商讨下一步目标，并设定绩效标准、权重等。

传统考核的依据：缺乏数据、依据、凭印象。 绩效评估的依据：注重绩效观察的科学性和完整性。对如何收集、积累评估的依据有明确的科学要求，只有按照这些方法采集的数据才能作为依据。

传统考核的针对性：针对人，评价人的好坏。注重对人的全面考核，包括“德、能、绩、勤等”几个方面。这种考核，必然要对人的“怎么样”，甚至价格“怎么样”做出评价。用你这个人所做的事情或态度等反过来评价你这个人“怎么样”。 绩效评估的针对性：对事不对人，评估人的表现。不评价这个人“怎么样”，不评价人的好坏，而是评价行为或结果与事先设绩效标准之间差距在哪里。

传统考核的沟通：下属处于被考核、被告知、被表扬或被批评的地位，沟通基本上是由上司到下属，很少反馈。考核过程和结果往往比较神秘。 绩效评估的沟通：双向沟通。强调事先的沟通，公开性，上下事先充分沟通，使下属了解绩效期望、绩效制度和相关政策;强调事中的沟通。通过工作追踪和绩效辅导及时向下属反馈和交流绩效问题;事后强调反馈面谈，使下属充分了解上司评估的过程和依据以及期望，上司充分了解下属的期望和想法。

传统考核的绩效改进计划：没有。 绩效评估的绩效改进计划：上下共同制订切实、有效的绩效改进计划，通过计划的执行最终达成绩效的提升。

绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的误区

1、相信“绩效考核，一考就灵”。

绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。

2、用考核代替管理。

绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

3、设计过分复杂的考核体系。

过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。

不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

5、激励个人主义。

本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

6、重短期，不重长期。

绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

7、只考业务，不考支持。

大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。但是，企业的绩效考核应该是全面的。

绩效薪酬原则

一、明确适合的薪酬导向：

薪酬设计时必须考虑公司所处产业的产业特性与所处产业的生命周期，任何一个企业在成长期薪酬导向与成熟期的薪酬导向会有很大的不同。如果薪酬导向与公司长短期策略无法相联结将很难获得所想要达到的效果，并对公司后续的发展带来严重的伤害。

二、增强激励性因素：

相对于保健型因素，真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因实力弱小导致招聘困难的成长期公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

三、加强福利体系：

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

四、激励措施差异化：

人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。对较低层次的员工应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工绝大多数人来说，薪酬仍是考量转职与否的主要因素。但对于知识人才与管理人才，则因其薪酬通常较高所以应着重于非现金与福利规划相关的因素。

五、调整激励的时间间隔：

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳薪酬激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

六、重视对团队的奖励 ：

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于薪酬差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励方案。

七、应用长期奖励形式：

很多员工特别是高层员工认为薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行长期激励措施。上市公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。

八、重视高层员工和骨干员工：

80%的`业绩是由20%的精英来完成的，少数的精英决定了公司的发展。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，必须重点地保留住重点员工和业务骨干，因此对于高层员工和骨干员工的激励应当强化。

观点：

建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

让绩效管理深入人心的绩效激励

基本案情

A君是K公司的老员工，大学毕业即加入K公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理。K公司在年初制定了销售计划，较上年度提高了近100%，同时改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是从1月开始实施了。然而一季度过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。A君认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，A君愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。

案例评析

A君的离职缘于无效的绩效沟通。成功的绩效沟通是一个系统工程，不仅要将沟通贯穿绩效考核的始终：事前沟通、事中沟通、事后沟通，还要注意沟通的方式、方法。

为什么要进行绩效沟通?

绩效沟通是绩效管理的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效目标是水到渠成的事情。

事实上，一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，与员工进行持续地交流和介入，如讨论大家的期望，分享任务的价值和目标的信息，有助于管理者及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成良好的绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效也会大幅度提高，于是绩效管理就成了很简单方便的事情。同时，绩效沟通也是一个发现人才、辨别人才的过程。管理者可以根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制定员工的培训和个人职业生涯发展规划。

绩效考核的目的在于通过对员工的考核提高他们的绩效水平，进而提升整个企业的竞争力。因此，绩效沟通不仅需要谈事(工作)，而且还要谈人(发展);不仅要谈过去(总结)，而且要谈将来(下阶段计划和绩效改进)。同时，绩效沟通是一个全程介入、全程监控的工作，是一个培训和资源支持的过程，是一个达成共识、相互支持的过程，更是一个反馈和激励的过程。

事前沟通不可或缺

事前沟通主要是事前培训宣贯工作，并预设绩效指标。通过事前培训，能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。

绩效目标的制定应该是多方沟通的结果，而且这种沟通宜采取面谈、交流的方式进行，如岗位目标制定

小贴士

时由中层主管与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程的措施和实现目标所需的资源支持等。针对目标本身的沟通，上司要向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系、部门目标与员工目标的关系以及完成三项目标的先后逻辑关系。同时，还需要谈到为了达成目标，公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。

事中沟通事半功倍

事中沟通对于绩效目标的达成至关重要。绩效执行中往往有关键控制点，并且员工在执行过程中会出现种种问题，如果能适时、及时地沟通，帮助员工对遇到的问题给予分析、对员工行为出现的偏差进行纠正，会收到事半功倍的效果。这种沟通可采取正式或非正式沟通;可以是定期或不定期的;也可以采用阶段质询会、汇报或检讨方式等。

绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到，员工在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时上司应该及时出现，指导并帮助员工排忧解难。上司应该与员工共同分析问题的原因，是市场环境不好呢，还是公司资源配置不够，还是个人能力需要提高等，然后再共同提出解决方案。这样做不但帮助员工克服了困难、解决了问题，同时，员工也会感觉到上司能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会感激不尽，更积极地投入工作。

员工行为偏差纠正沟通，是要求上司对部属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对于员工好的行为和进步进行也应该及时地赞扬。

事后沟通形成良性循环

要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通、反馈机制一定不可缺失。如果主管与员工不进行事后沟通，员工会有疑虑，我是做的太好了不需要反馈呢，还是太不好了明天就要走人了?所以，事后沟通可以让员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。

主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。

双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。

对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。

总之，绩效沟通贯穿于绩效目标达成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时，也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。