建筑施工企业如何实现成本控制
建筑施工企业如何实现成本控制（精选5篇）
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。以下是收集的关于建筑施工企业如何实现成本控制（精选5篇），欢迎鉴赏！
一、 投标前的项目经济评价制度
1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度
1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、*纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度
1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。
2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。
3、一般零星材料采用班组包干的形式。
4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度
1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。
2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。
3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。
4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
五、项目竣工清算、决算制度
1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。
2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。
3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。
4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。
六、变更索赔奖励分成制度
1、加强项目成本控制，强化索赔意识。
2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、*纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。
一、事前计划准备
做好项目成本计划
二、事中跟踪控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。
1.节约材料成本
（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.突出考核分析重点
根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的'成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
3、施工成本管理要坚持以人为本
（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。
（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。
（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。
（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。
（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
一、项目经济评估制
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、*纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
二、目标成本责任制
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 （班组）；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、材料招标采购制
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市潮转向”买方市潮后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。
因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
四、工序单价承包制
项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班（班组）为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。
还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班（班组）之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
五、计价拨款集体决策制
对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。
在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
六、成本控制动态考核制
对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位（单项）工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
七、项目完工清算决算制
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。
八、预算财会人员委派制
项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。
九、成本节超“一票否决制”
项目所有生产要素的运行，都与项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中心，就是抓住了项目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、直接施工单位和个人等，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。
十、变更索赔奖励分成制
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、*纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。
从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。
1、做好投标阶段成本预测工作
1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。
2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。
2、实施成本管理中的合同管理
1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。
2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目垒体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。
3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计*纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。
4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。
3、施工过程中具体成本控制
1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。
材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。
2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。
3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。它已经直接影响到企业的生存和发展。
4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。
4、健全竣工决算制度
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。
竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。
一、项目成本控制的概念及类型
（一）项目成本控制的概念
控制建筑施工企业的项目成本，具体是指控制影响项目成本的各种因素，通过个人经验和科学的管理措施，在保障质量的前提下，尽量减少施工过程中产生的消耗，降低支出，通过严格的审查，找出不合标准的支出费用，严格控制支出标准，尽量使实际的支出符合要求，没有浪费。在施工过程中还要不断检查项目，记录施工成本的变化情况，并且向项目负责人反馈，当发现施工成本有异常时，及时寻找原因，是所有的成本都能真正发挥其作用，为企业带来最大的利益。通过管理项目施工过程中的成本，最终能帮助建筑企业降低成本，提高生产质量，获取最大利润，使企业获得可持续发展。虽然项目是成本控制的重中之重，但建筑企业也不应该忽视其他环节，例如建筑工程管理，一般而言，企业无法掌控项目的合同价格，因为企业要与同行竞争，必须尽可能的降价来获取合同，在合同价格一定的情况下，支出越少，利润越大，所以企业的成本控制对企业的盈利具有十分重要的意义，如果企业成本控制做得差，在施工过程中没有记录和反馈成本，只在工程结束后进行总结，使企业就会非常被动，即使施工过程中出现重大错误，企业也无法弥补，无法掌控利润，企业的长远发展必将受到影响。
（二）项目成本核算方法
在施工过程中，对项目成本的核算主要有三种方法，第一是预算成本，在项目初期，根据施工*纸测算项目的成本，得出一个比较具体的数字，后期施工中，根据预算安排任务，尽量将成本控制在预算之下，提高项目最终的实际收益；第二是实际成本，在实际施工过程中，费控部门根据相关标准，测算出每个施工对象的成本，最终进行归集计算出整个项目的费用总和，这是建筑施工企业在施工中真实发生的成本，也是最终的支出，企业的实际利润是根据实际成本来测算的。三是目标责任成本，目标责任成本是比较理想的状态，项目的各项支出都在预算之内，且没有额外支出，各项工作在成本最低的情况下，能顺利完成，一般来说，目标成本远低于实际成本，只有在项目部人员通力合作，充分挖掘潜力的情况下，才有可能实现，这是施工团队不断努力的目标，之所以制定目标责任成本，就是为了让项目中所有人员朝着这个方向努力，即使最终无法达成目标，也能够远远降低实际发生的成本。
二、影响项目成本管理的主要环节
成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。
（一）投标前的风险评估
对于风险的管控，应该贯穿项目的始终，在投标之前要先对项目的风险进行准确的评估，了解清楚招标文件中对各项工作的要求，以及包含的风险，合同各个条款是否有歧义，一定的方案是否满足项目要求，施工中的难点最终需要耗费多少成本，任何一点都不能忽视，如果风险评估不够专业严谨，可能会导致项目经费预估不足，在实际执行过程中形成亏损。
（二）预算控制管理
许多小型建筑施工企业在施工之前没有预控管理的环节，实际上预控管理是成本管理中比较重要的一环，如果企业没有做好预控措施，直接施工未测算成本或者施工以后也不测算成本，在项目施工过程中必然会造成成本管控不力，长此以往，不利于企业的项目成本管理，更不利于施工企业的发展。
（三）施工过程管控
施工过程中对成本的管控是整个成本管理中最重要的一环，一个动态的过程，需要根据施工中发生的实际情况随时进行变化，管理内容涵盖施工的方方面面，包括人员、安全、质量、进度以及物资配备等等，这些方面是互相影响的，一旦其中一项出现偏差，会影响整个项目的成本，所以在施工过程中，一定要对项目进行全方位的成本管控。
（四）施工变更、索赔管理与签证
项目施工过程中不可避免地会遇到工程要求的变更或者发生意外面临索赔，虽然数量较少，但不可忽视，对于整个项目来说，工程变更与索赔涉及到的费用并不多，但它会影响整个项目的施工进度，一旦工期延长，企业的各项支出都会增加，最终影响项目成本，项目施工过程中要及时收取相关资料见证施工变更。
（五）竣工结算收尾工作
在施工企业，人力资源紧张的问题一直存在，尤其是专业技术骨干十分匮乏，为了更好地利用人力资源，施工企业往往会将技术骨干安排在项目的中间阶段，到收尾阶段时，将技术骨干抽调到其他项目，这样做虽然能够高效利用人力资源，但收尾工作一旦出现问题，会大大延缓进度，虽然不会影响整个项目的实施，但也会大量的消耗企业的资金，影响成本管理。
三、建筑企业项目成本管理存在的问题
(一)成本管理意识弱
在许多建筑施工企业，成本意识较弱，企业获取利润的方式基本上是尽量拿下项目后压缩施工队的费用，例如有的企业为了竞标，极力压缩报价以打压竞争对手，为了确保项目能被顺利拿下，企业还会对甲方进行公关，通过内部途径拿到项目。即使最终项目竞标成功，但企业付出的竞标成本大大提高，而且由于企业在投标时尽量压缩报价，企业的利润空间已经很小了。为了保证企业自身的利润，企业会尽量的降低发包价，发包价格并不是建立在成本预测的基础上的，而是让几家施工队竞争，选出价格最低的，在整个过程中，企业根本没有涉及到成本管理，领导层也没有成本管理的意识，这种粗放的发展方式，在初期有利于积累资本，但随着企业规模的扩大，必然会制约企业的可持续发展。
除了项目管理者缺乏成本管理意识，与成本管理息息相关的财务人员和相关管理人员意识也比较弱，对于项目中的成本核算停留在非常基础的层面，其业的财务人员仅仅作为记账员，对项目的账务进行记录和整理，在投标阶段没有进行报价分析，也没有对企业的项目利润进行预测和评估，而在后期的施工过程中，更没有科学的计算施工成本，导致整个企业的成本无法精确计算，在具体利润也无从得知，如何通过控制施工过程中的各个环节降低成本，提高利润也就没有办法实行。
（二）成本测算不严谨
成本测算是管理会计的重要理论，随着现代会计理论的发展，对于项目的成本测算已经有比较成熟的方法，但在建筑企业的实际工作中，很少有企业运用科学的方法来测算成本，从最初的准备投标到最终的收尾阶段，几乎没有科学的成本测算方法参与其中，主要问题包括：第一，投标阶段不计成本，这与建筑行业一贯的粗放发展有关，招标流程不够规范，各个参与投标的企业为了夺标，采取各种方法，不计成本，在比价阶段，也不顾实际成本，一味降价，完全没有考虑成本问题；第二，实际施工过程中，没有根据项目的各个部分和实际情况测算成本，更没有通过类比估算、参数估算或者标准定额等方法确定设计、采购、实施等各个环节的成本，只有一个发包总数，至于成本能否再收缩，建筑企业并不清楚。
（三）成本管理方法不完善
目前大多数企业并没有比较完备的成本管理方法，即使制定了一些制度，也很难落实执行，只是停留在文件上，成本管理并没有真正实施起来，企业在材料采购、工期控制、材料使用等环节都没有具体可行的制度，例如材料领用也没有严格把关，材料进出未及时办理出入库，领用材料与实际使用材料偏差较大，浪费现象存在；工期没有制定具体的进度节点，只有一个总的施工时间，施工项目容易受政策影响，一旦因为环保等原因被要求停工，企业的整体进度都会受到影响，成本支出也会随之增加。
（四）未将成本管理体制落实到责任人
企业的成本管理必须科学的分配责任，将每个任务落实到责任人，审核和反馈时出现问题首先找第一责任人问责，只有职责明晰，才能避免推诿的现象，各项管理制度也得以真正落实。列如出现质量问题需要再次返工维修，必然造成施工成本的增加，由于企业内部职责分工不够明确，未确定责任人，也就无法对责任人进行追责，不仅不能帮企业挽回此次的损失，也没有通过惩罚措施带来震慑作用，企业本次项目的成本一定会增加，也为后续的成本管理带来警示和教训。
四、建筑企业项目成本管控建议
（一）加强对项目施工人员成本管控意识
第一，控制的意识并不是项目管理人员自觉形成的，需要通过教育和培训逐渐养成，一般培训是自上而下的，首先要针对管理层进行培训，定期组织与成本管理有关的讲座，通过浅显、通俗易懂的案例，让管理人员了解到成本管理的意义和重要性，针对不同的管理人员也要有不同的培训案例，对于财务人员，主要培训成本核算的方法，让他们先从与自身联系最紧密的工作入手，起到带头示范作用，逐步提高全体成员的成本控制意识。
除了主动引导，还要有监督，通过建立奖惩机制，让项目管理人员主动了解和学习成本控制相关的内容，并且努力践行。首先要将企业成本控制的目标详细分解，为每个岗位的每个工作人员都分配具体的目标任务，目标越明确，越容易执行，也更方便考核和监督。定期进行施工管理人员考核，设置一定奖惩措施，在激励作用下，管理人员一定会努力实行成本控制相关的规定，真正实现自上而下全员践行成本控制。
（二）建立基于项目精细化系统的管理机制、开展项目经济活动分析
1.为满足工程项目精细化管理需要，控制相关施工成本，建立项目精细化管理系统。目前施工项目精细化系统多数是基于项目管理过程中需要发生的业务以及项目财务管理建设而成，将项目管理过程中业务、财务信息与管理流程进行有机融合，结合精细化管理系统，服务于施工项目，施工项目建立的信息化系统模块主要包括：项目信息、业主维护（大客户）管理、施工成本管理、施工进度管理、专业、劳务分包管理、物资采购管理、机械设备管理、财务管理、技术管理、质量管理、安全管理、法务管理、竣工管理、创优管理、劳务实名制管理等15个管理模块。模块之间环环相扣，尤其是财务管理模块支付环节，前期需要各个模块数据支撑，无合同、无结算、无资金、即无法申请支付，达到有效控制成本目的，项目负责人随时利用精细化管理系统查看与业主结算管理、分包结算管理以及整个项目成本动态管理台账，做出相应对策 ，控制成本。
2.根据项目精细化系统相关数据，开展月度（季度）经济活动分析，建议从如下方面开展
（1）项目基本情况包括工程造价、责任成本、目标利润率、项目资金、工程款支付方式、质保金支付条件等。
（2）施工进度即完成工程量情况。
（3）成本要素管控分析，包括分包结算、材料成本、机械费用、其他直接费、间接费、对项目经济效益影响的其他分析等。
（4）资金流程、债权债务分析包括业主资金支付情况、资金支付风险等。
（5）经济效益分析。
开展项目月度经济活动分析是一项基础性以及长期性的工作，根据经济活动分析相关数据，及时了解项目整个施工情况，成本情况，达到增加项目施工效益的目的。
（三）创新成本控制的方式-依托精细化管理平台实施目标成本管理
1.依托信息化平台立项，建立维护新开工项目信息以及业主资料，属于流程最基本工作。其中项目维护应以合同、委托书、中标通知书等能证明项目真实性的资料为依据；将项目施工单位的信息转化到项目实施单位的载体,同时将合同中规定的项目开工时间、项目业主信息，项目建设地址等其他相关内容建立对应关系，方便施工过程中办理业主结算。
2.项目预算管理（责任成本控制），编制施工项目预算，依托项目预算，对成本实施控制,项目预算模型建立是施工项目利润实现的基础,根据项目业务特性建立统一的项目预算管理模型。其中,项目收入预算应以已签订合同为依据进行编制,项目成本预算应根据现场预计发生的成本费用编制,例如项目预算成本可分为专业分包成本、劳务分包成本、材料采购成本、机械设备成本等等；施工过程中，可能会因为建设环境以及其他因素变化,导致预期情况发生改变,施工项目团队在进行项目预算管理方案编制时应考虑后期预算调整管理，及时更新项目的预算编制。
3.项目过程管理
（1）首先应建立项目责任成本管控机制、要求项目施工人员就项目前期预算，编制责任成本考核书，明确责任到人，同时对应在系统内各模块及时更新项目进度结算、业主付款情况、项目开票等情况。项目的资金使用管控必须以预算为前提，超预算支出必须经过流程审批，未经流程审批系统自动拒绝支付，后期预算调整后再予以开支；在项目进度(收入)管理方面，数据申报必须以经业主审核过的内外部提供的有效资料为依据，避免进度虚报的风险。
（2）实施项目资金管控机制，月初上报本月度资金预算，经各个负责人审批后，本月不予更改，同时确定以收定支原则，根据合同支付相关款项，严禁超付现象发生。
（3）项目管理人员需及时办理与业主结算，根据施工现场对应工程量录入结算数据，以及分包结算，材料出入库等基础工作，便于后期系统运营管理。
4.项目竣工结算，项目竣工后，项目最终结算管理是施工项目重难点，是项目责任成本管控成败验证的重要环节，也是项目管理团队成效最终确认的标志。在结算管理中，应建立项目效益评价机制，对项目进行最终的盘点，对项目实施管理的效果进行评价，同时与项目施工前期责任书做对比，作出对比费，分析形成差异原因。
目前从项目管理实践来看,建立项目责任成本考核机制,与该项目团队绩效奖金挂钩，项目团队签订责任成本承诺书，项目成本管控目标方可以达成，为公司项目创造更多的经济效益。
五、结论
施工项目成本管理是系统化的工作，在实际执行过程中需要根据企业以及施工项目的实际情况选择合适的核算方法和管理方式，需要施工企业在工作中不断探索和调整，从项目管理的薄弱环节入手，采取针对性措施，为公司获取更多经济效益。
本文发布于:2023-03-04 03:31:00，感谢您对本站的认可！
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